Загальновизнаним є той факт, що кар’єрний розвиток є найбільш потужною складовою нематеріальної мотивації персоналу. Перспектива кар’єрного зростання орієнтує співробітника на високі результати задля підвищення професійного та, відповідно, соціального статусу. Це з одного боку.
З іншого боку, кожна організація так само зацікавлена у «вирощуванні» власного штату управлінців та висококваліфікованих фахівців, що дозволяє проводити ротації за рахунок власного людського ресурсу, що закономірно впливає на зниження показників плинності кадрів, підвищення рівня лояльності та компетентності працюючого персоналу.
Чому ж тоді, в умовах односпрямованого інтересу двох сторін, у більшості організацій менеджмент кар’єрного розвитку відсутній взагалі або функціонує недостатньо ефективно?
На мій погляд, така ситуація склалася насамперед через усталені стереотипи вузького і неправильного розуміння самого процесу всередині організації як топ-менеджерами, так і HR-фахівцями. Можна виділити кілька основних груп стереотипів, які є бар’єрами та не дозволяють правильно розробити та впровадити програми кар’єрного розвитку:
· кар’єрний розвиток розуміється найчастіше лише як серія soft&hard skills тренінгів, які проводяться силами внутрішніх фахівців або зовнішніх провайдерів – тренінговими компаніями та постачальниками чи виробниками продукту;
· кар’єрний розвиток не пов’язується з оцінкою компетенцій персоналу до та після навчання;
· кар’єрний розвиток розуміється як самонавчання та ініціатива самих співробітників;
· відповідальність за кар’єрний розвиток персоналу покладається виключно на HR-підрозділ, не розподіляється на лінійний та мідл менеджмент організації, причому керівники не відповідають за кар’єрне та професійне зростання своїх підлеглих;
· кар’єрний розвиток розуміється як автономний витратний процес не пов’язаний з бізнес-стратегією та фінансовими результатами, а отже, не вимагає інвестицій, системного обліку та об’єктивної оцінки своєї ефективності.
Спотворене розуміння змісту призводить до неможливості управління процесом кар’єрного розвитку. Порушуються принципи планування та бюджетування, організації, мотивації всіх учасників та контролю результативності процесу.
Ігноруються методи розвитку, які мають базуватися на принципі залучення всього менеджерського складу до процесу розвитку компетенцій персоналу, виключаються методи розвитку, які вимагають додаткових фінансових вкладень, пов’язаних з автоматизацією або розширенням штату HR-підрозділів, наприклад:
· програми коучингу та менторингу, побудовані на принципах розвитку, передачі знань та навичок вищим керівником;
· програми самонавчання, побудовані на принципі інтерактивної взаємодії з куратором;
· внутрішні оn-line програми професійної підготовки, що передбачають можливість інтерактивної взаємодії у формі відповідей на питання, перевірки розуміння матеріалу та рекомендацій щодо вивчення додаткового матеріалу;
· внутрішні інформаційні бази вирішення професійних проблем, звертаючись до яких працівник має можливість користуватися досвідом та ідеями працівників інших підрозділів;
· програми збереження знань «know-how», що передбачають розвиток кожного через передачу своїх знань та досвіду колегам та ін.
Деформація самого поняття процесу розвитку персоналу створює ілюзію управління кар’єрою працівників, і призводить до низької ефективності фінансових витрат на програми навчання. Програми кар’єрного розвитку функціонують неповноцінно та не виконують свої основні завдання – стимулювання співробітників на підвищення свого професіоналізму та результативність, утримання персоналу та формування високої лояльності до організації.
Змінити таку ситуацію можна тільки шляхом подолання існуючих бар’єрів, переосмислення та створення нового бачення цінностей, цілей, функціоналу та меж відповідальності всього менеджменту організації.
Експертні матеріали по темі HR Hard, а також бланки, шаблони та зразки документів, ви зможете знайти у телеграм-групі Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360
Онлайн курси з розвитку HR Hard тут, корпоративні програми з розвитку HR компетенцій тут
Ірина Тарасова, CEO, бізнес тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ