Общепризнанным является тот факт, что карьерное развитие представляет собой наиболее мощную составляющую нематериальной мотивации персонала. Перспектива карьерного роста ориентирует сотрудника на высокие результаты ради повышения профессионального и, соответственно, социального статуса. Это с одной стороны.
С другой стороны, каждая организация так же заинтересована в «выращивании» собственного штата управленцев и высококвалифицированных специалистов, что позволяет проводить ротации за счёт собственного человеческого ресурса, закономерно влияет на снижение показателей текучести кадров, повышение уровня лояльности и компетентности работающего персонала.
Почему же тогда, в условиях однонаправленного интереса двух сторон, в большинстве организаций менеджмент карьерного развития отсутствует вообще или функционирует недостаточно эффективно?
На мой взгляд, такая ситуация сложилась прежде всего из-за устоявшихся стереотипов узкого и неправильного понимания самого процесса внутри организации как топ-менеджерами, так и HR-специалистами. Можно выделить несколько основных групп стереотипов, являющихся барьерами и не позволяющих правильно разработать и внедрить программы карьерного развития:
· карьерное развитие понимается чаще всего только лишь как серия soft&hard skills тренингов, проводимых силами внутренних специалистов или внешних провайдеров – тренинговыми компаниями и поставщиками или производителями продукта;
· карьерное развитие не связывается с оценкой компетенций персонала до и после обучения;
· карьерное развитие понимается как самообучение и инициатива самих сотрудников;
· ответственность за карьерное развитие персонала возлагается исключительно на HR-подразделение, не распределяется на линейный и мидл менеджмент организации, причём руководители не отвечают за карьерный и профессиональный рост своих подчинённых;
· карьерное развитие понимается как автономный затратный процесс не связанный с бизнес-стратегией и финансовыми результатами, а, следовательно, не требующий инвестиций, системного учёта и объективной оценки своей эффективности.
Искажённое понимание содержания приводит к невозможности управления процессом карьерного развития. Нарушаются принципы планирования и бюджетирования, организации, мотивации всех участников и контроля результативности процесса.
Игнорируются методы развития, которые должны базироваться на принципе вовлечения всего менеджерского состава в процесс развития компетенций персонала, исключаются методы развития, которые требуют дополнительных финансовых вложений, связанных с автоматизацией или расширением штата HR-подразделений, например:
· программы коучинга и менторинга, построенные на принципах развития, передачи знаний и навыков вышестоящим руководителем;
· программы самообучения, построенные на принципе интерактивного взаимодействия с куратором;
· внутренние оn-line программы профессиональной подготовки, предполагающие возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала и рекомендаций по изучению дополнительного материала;
· внутренние информационные базы решения профессиональных проблем, обращаясь к которым сотрудник имеет возможность пользоваться опытом и идеями работников других подразделений;
· программы сохранения знаний «know-how», предполагающие развитие каждого через передачу своих знаний и опыта коллегам и др.
Деформация самого понятия процесса развития персонала создаёт иллюзию управления карьерой работающих сотрудников и приводит к низкой эффективности финансовых затрат на программы обучения. Программы карьерного развития функционируют неполноценно и не выполняют свои основные задачи — стимулирование сотрудников на повышение своего профессионализма и результативность, удержание персонала и формирование высокой лояльности к организации.
Изменить такую ситуацию возможно только путём преодоления существующих барьеров, переосмысления и создания нового видения ценностей, целей, функционала и границ ответственности всего менеджмента организации.
блог