О «Управление талантами в стиле Agile».
Неделю после тренинга обдумываю мысль — как невероятно права Ирина Тарасова, говоря о важности общения на одном языке. На тренинге подняли тему вовлеченности персонала и, по моему, так и не пришли к консенсусу о том, что это. Одновременно использовались различные термины, как то удовлетворенность, лояльность, приверженность, вовлеченность. Я хотела бы свою рефлексию на тему тренинга посвятить именно прояснению разницы между этими понятиями. Существуют три важные организационные установки: удовлетворенность работой, организационная приверженность и вовлеченность в работу.
Удовлетворенность работой представляет основную установку, определяющую отношение сотрудника к работе, которая связана с производительностью сотрудника и с реализацией его потребностей на работе. Удовлетворенность работой может касаться различных аспектов: удовлетворенность содержанием и характером работы, удовлетворенность оплатой труда, удовлетворенность коллективом, удовлетворенность руководством, удовлетворенность возможностями карьерного роста. Важность какого-либо аспекта может меняться в зависимости от ситуации. Кроме того, сотрудник может быть очень удовлетворен одним из аспектов и крайне разочарован другим. Именно поэтому, а еще и исходя из личностных особенностей сотрудника, восприятия справедливости по отнтошению к себе скорее нужно говорить об опосредованном влиянии удовлетворенности на продуктивность (к нашему разговору на тренинге с Дмитрием Малюта).
Удовлетворенность также имеет отношение к текучести кадров, неявкам на работу, физическому и эмоциональному здоровью. Удовлетворенность работой является более узкой концепцией сосредоточенной на отношении работников к своей работе. Кроме того, удовлетворенность работой может достаточно быстро меняться в зависимости от меняющихся условий работы (и чувства справедливости).
Организационная приверженность — это сила преданности сотрудника своему работодателю (Портер и др.). Организационная приверженность имеет три компонента: веру в организационные цели и ценности и их принятие, желание прилагать значительные личные усилия во имя организации и желание сохранять членство в организации. Организационная приверженность намного превышает понятие лояльности по отношению к компании. Она означает, что сотрудники активно продвигают компанию в отношениях с лицами, заинтересованными в ее деятельности или теми, на кого деятельность организации как-либо влияет. Иными словами, сотрудник, обладающей высокой приверженностью, станет защищать своего работодателя от критики. Организационная приверженность также проявляется в готовности сотрудника вкладывать в организацию что-то от себя (например, служить наставником для других сотрудников). По сравнению с удовлетворенностью, организационная приверженность развивается медленно и последовательно с течением времени. Это означает, что сотрудник может быть удовлетворен своей работой, но не накопить достаточно длительного позитивного опыта для формирования приверженности своей компании. Это частично объясняет, почему работники меняют работодателей даже тогда, когда они удовлетворены своей предыдущей работой.
Проф. Стиерс определил вовлеченность в работу как степень, с которой сотрудники отождествляют себя с работой, принимают в ней активное участие и считают ее основной составляющей своей самооценки (то есть вовлеченность в работу влияет на восприятие своей собственной ценности). При увеличении вовлеченности в работу, сотрудники готовы отдавать работе все свои физические и психологические ресурсы. Таким образом вовлеченность — это именно отождествление себя с организацией и принятие на себя ответственности за ее деятельность, решения, результаты, успехи и неудачи. От приверженности вовлеченность отличается тем, что первое понятие относится к организации, а второе к работе.
Agile подход предлагает вовлекать и стейкхолдеров. Я считаю это очень мудрым подходом, потому как это дает возможность быть более гибким в ситуации небезразличия к тебе тех субъектов окружающей среды, от которых зависит твой успех.
А для менеджмента, конечно, важно как эта вовлеченность материализуется. И тут уже возникает масса конекретики — резализованные предложения по улучшению процессов, кол-во чего-бы-то-ни-было (для каждой организации свое) и т.д.