Без зрозумілого пояснення цих відмінностей, така ситуація знижує мотивацію працівників, підсилює недовіру один до одного та знижує рівень лояльності до своєї організації.

Чи допомагає вирішити цю проблему грейдинг персоналу? І де в цьому процесі починається управління фондом оплати праці?

Розбираємо тему за допомогою кейсу.

Одна назва посади — різні оклади

Чотири працівники займають однакові за назвою посади, наприклад «менеджер із закупівель», але отримують різні оклади.

Причина — «так історично склалося».

Хтось працює довше і не просив про перегляд окладу. Когось взяли на більш відповідальну частину робіт. Також є розподіл функціоналу між українськими та закордонними постачальниками.

Фактичні місячні оклади працівників: 28 000 грн, 34 000 грн, 41 000 грн та 48 000 грн.

Для цього кейсу візьмемо умовний ринковий діапазон від 30 000 до 45 000 грн. Це навчальний приклад, а не дані актуального огляду зарплат.

Що ми бачимо? Два оклади перебувають у межах ринкового діапазону. Один — нижче, ще один — вище. Чи означає це, що потрібно негайно всім змінити зарплати?

Ні.

Спочатку потрібно зрозуміти, чи справді ці працівники мають один рівень компетенцій  та виконують однакову роботу. Однакова назва посади ще не означає однакового рівня складності завдань, самостійності та відповідальності.

Що таке грейдування посад і звідки воно з’явилося?

Грейдування посад — це оцінка та об’єднання посад у групи зі співставною цінністю для компанії. Для цього використовують спільні критерії: вимоги до знань і навичок, складність завдань, відповідальність та вплив на результати бізнесу.

Системні підходи до оцінки посад розвивалися у XX столітті, коли компаніям знадобилися зрозумілі правила порівняння різних видів робіт і побудови оплати праці.  Головний принцип грейдування –  порівняння посади за вимогами до знань і навичок, складністю розв’язання проблем відповідальністю та іншими критеріями.

Для нашого кейсу важливо розділити два питання: яку цінність має посада для компанії та наскільки працівник відповідає вимогам цієї посади.

На перше відповідає оцінка посад.  На друге — оцінка компетенцій працівників.

Як система грейдів допомагає пояснити різницю в оплаті?

Ситуація з чотирма менеджерами із закупівель є основою для проведення проєкту грейдування. Потрібно проаналізувати фактичний зміст роботи, оцінити посади та визначити, чи належать вони до одного рівня.

Наприклад, один менеджер працює зі стандартними замовленнями за погодженими умовами. Інший самостійно веде складні переговори, відповідає за критичні поставки та приймає рішення з більшим фінансовим впливом.

Чи однаково це за своєю цінністю для компанії? Не обов’язково.

За результатами аналізу компанія може виділити різні рівні однієї посади, визначити вимоги до компетенцій і зафіксувати відмінності в назвах: наприклад, молодший фахівець, фахівець та старший фахівець.

Але сама зміна назви нічого не вирішує. За нею мають стояти конкретні відмінності у функціоналі та відповідальності.

Для кожного грейду встановлюється зарплатний діапазон. Положення окладу конкретного працівника в цьому діапазоні визначатиметься за правилами, які компанія погодить у своїй політиці оплати праці.

Які питання мають поставити HR і фінансовий відділ?

При правильному розумінні завдань грейдування робоча група, до складу якої входять HR-фахівці та фахівці фінансового відділу, має конкретні питання для аналізу.

Чому оклад працівника А нижчий за мінімум діапазону?

Чи відповідає його посада тому рівню, з яким ми її порівнюємо?

Яким змістом роботи, рівнем відповідальності та компетенціями обґрунтований оклад працівника D?

Як ми проводимо чи будемо проводити оцінку компетенцій персоналу?

Яка політика перегляду окладів діє в компанії?

Який бюджет потрібен для запланованих змін?

Оклад нижче діапазону потребує аналізу причин і рішення щодо подальших дій. Оклад вище діапазону також потребує пояснення, але сам собою не є підставою для автоматичного зниження зарплати.

Планування ФОП: скільки коштуватимуть зміни?

Наприклад, компанія вирішує підвищити оклад працівника А до мінімуму діапазону — з 28 000 до 30 000 грн.

Додаткові витрати на зарплату становитимуть:

2 000 грн на місяць × 12 = 24 000 грн на рік.

Це сума без урахування додаткових нарахувань роботодавця та за умови, що новий оклад діятиме всі 12 місяців. І це лише один працівник. А тепер уявімо компанію з 500 працівниками, десятками посад і кількома грейдами.  Скільки працівників перебувають нижче встановлених діапазонів? Кому потрібен перегляд окладу насамперед? Чи може компанія провести всі зміни одночасно? Якою буде їхня вартість у поточному році та за повний наступний рік?

На цьому етапі система грейдів і зарплатних діапазонів виходить із HR-кабінету та стає спільним інструментом фінансового планування витрат на персонал.

Компанія може змоделювати кілька сценаріїв: переглянути оклади одразу, розподілити зміни на етапи або визначити пріоритетні групи посад. Для кожного сценарію — розрахувати бюджет. Це можливо зробити самостійно або за допомогою експертів.

Чи оптимізує грейдинг фонд оплати праці?

Система грейдів дозволяє оцінити поточну структуру оплати праці, визначити відхилення, змоделювати сценарії перегляду зарплат і розрахувати їхню вартість.

При цьому результатом аналізу може стати потреба в додатковому бюджеті. Наприклад, якщо частина окладів нижча за встановлені компанією діапазони.

Економіка починається тоді, коли компанія може пояснити, за що платить, які зміни планує та скільки вони коштуватимуть.

Грейдинг сам собою не оптимізує ФОП. Але він створює методологічну основу для обґрунтованого управління витратами на персонал.

Ірина Тарасова — CEO «ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ», бізнес-тренерка, консультантка з управління персоналом

SEO-параметри статті

Title: Грейдування посад та управління фондом оплати праці

Description: Як грейдування посад і зарплатні діапазони допомагають планувати фонд оплати праці: кейс із чотирма окладами та розрахунок вартості змін.

Slug: hreiduvannia-posad-upravlinnia-fop

H1: Грейдинг та управління ФОП: де починається економіка?

Основний пошуковий запит: грейдування посад.

Додаткові запити: грейдинг посад, система грейдів, оцінка посад, зарплатні діапазони, управління фондом оплати праці, планування ФОП.

Допоміжне формулювання: грейдинг персоналу. Використовувати в контексті пояснення, що грейдування передбачає оцінку посад, а оцінка компетенцій працівників є окремим пов’язаним процесом.

Пошуковий намір: зрозуміти, як грейдування посад допомагає обґрунтувати відмінності в оплаті праці, встановити зарплатні діапазони та розрахувати бюджет перегляду окладів.

Розміщення запитів у статті:

• «Грейдування посад» — у Title, вступі та одному підзаголовку H2.
• Додаткові запити — природно в підзаголовках і тексті відповідно до змісту.
• При першій згадці ФОП розшифрувати як «фонд оплати праці», щоб уникнути плутанини з фізичною особою — підприємцем.

Рекомендована структура H2:

1. Одна назва посади — різні оклади.
2. Що таке грейдування посад і звідки воно з’явилося?
3. Як система грейдів допомагає пояснити різницю в оплаті?
4. Які питання мають поставити HR і фінансовий відділ?
5. Планування ФОП: скільки коштуватимуть зміни?
6. Чи оптимізує грейдинг фонд оплати праці?

Внутрішні посилання: додати посилання на матеріали про компетенції, оцінку персоналу та політику перегляду зарплат, якщо такі сторінки вже є на сайті. Текст посилання має відповідати змісту цільової сторінки.

Важливі змістові уточнення: зберегти позначення зарплатного діапазону як умовного навчального прикладу. Не називати оклади в межах діапазону медіаною. Не підміняти оцінку посад оцінкою компетенцій працівників.

Статус пошукових запитів: основний запит обрано за відповідністю змісту статті. Частотність і конкурентність запитів не перевірені; їхній пошуковий попит потрібно уточнити за даними SEO-інструментів.

Для цього я пропоную провести невелике дослідження – зануритися у історію питання, а також приділити увагу існуючим методам оцінки посад з метою визначення справедливого окладу.

Починаємо із запитання. Чи справді одна компанія винайшла грейдинг? І чи можна вважати загальну технологію оцінки посад чиєюсь інтелектуальною власністю?

Щоб відповісти на це запитання, варто звернутися до історії розвитку управління працею та винагородою.

Насправді, історія грейдингу почалася задовго до «методики Hay».  

Потреба систематизувати посади та встановлювати обґрунтовані відмінності в оплаті праці виникла ще в XIX столітті, тому що з розвитком державного управління та промисловості стало очевидно, що визначати зарплату виключно на підставі назви посади, особистих домовленостей або суб’єктивних рішень керівників — недостатньо.

Одним із ранніх прикладів систематизації посад стала державна служба США. У 1853 році в американському державному управлінні вже застосовували елементи класифікації посад. У 1907 році спеціальна комісія, створена за президентства Теодора Рузвельта, працювала над класифікацією посад за змістом виконуваних обов’язків.

А у 1923 році в США ухвалили Classification Act — закон, який закріпив систему класифікації федеральних посад. Важливий принцип цієї системи: оцінюється сама посада, її функції та відповідальність, а не особистість працівника.

Тобто ідея, на якій базується сучасне грейдування, існувала ще до створення Hay Group.

Хто розробив перші методи оцінки посад?

На початку XX століття почали формуватися методи, які сьогодні належать до класичних підходів Job Evaluation — оцінки посад.

1909 рік — класифікаційний підхід. Із раннім розвитком систем класифікації посад пов’язують роботи Е. О. Гріффенгагена (E. O. Griffenhagen). Логіка методу полягала у створенні описів класів або рівнів посад, до яких можна відносити конкретні роботи.

1920-ті роки — розвиток ранжування посад. Метод ранжування передбачав порівняння посад між собою за їхньою відносною складністю та значущістю.

1925 рік — факторно-бальний метод. Важливий внесок у розвиток Job Evaluation зробив Меррілл Р. Лотт (Merrill R. Lott). Він запропонував оцінювати посади за окремими факторами з використанням балів. У 1926 році вийшла його праця Wage Scales and Job Evaluation, яка стала одним із фундаментальних джерел розвитку факторно-бальної оцінки посад. Цей підхід дозволив перейти від загального порівняння посад до більш структурованого аналізу їхніх характеристик.

1926 рік — метод порівняння факторів. Юджин Бендж (Eugene J. Benge) розвинув підхід до оцінки посад через порівняння окремих факторів. На відміну від простого ранжування, цей метод передбачав аналіз складових цінності роботи.

Таким чином, уже наприкінці 1920-х років існували чотири базові підходи до оцінки посад:

• ранжування;
• класифікація;
• факторно-бальна оцінка;
• порівняння факторів.

Що зробив Едвард Хей?

Едвард Н. Хей (Edward N. Hay) зробив значний внесок у розвиток методів оцінки посад. У 1941 році разом із Юджином Бенджем і Семюелом Берком він став співавтором книги Manual of Job Evaluation: Procedures of Job Analysis and Appraisal.

У 1943 році була заснована Hay Group.

У наступні роки розвивалася методика Hay Guide Chart-Profile Method, яка поєднала елементи факторного аналізу та систематизованого порівняння посад.

Її класична модель ґрунтується на трьох основних факторах:

1. Know-How — знання, навички та досвід, необхідні для виконання роботи.
2. Problem Solving — складність завдань і характер розв’язання проблем.
3. Accountability — відповідальність за результати та вплив посади на діяльність організації.

«Методика Hay» стала однією з найвідоміших у світі систем оцінки посад, що популяризувало грейдинг у бізнес-середовищі. Проте важливо розуміти, що Hay Group розробила та комерціалізувала власний метод оцінки посад, як один з можливих варіанті грейдингу,  спираючись на розвиток попередніх управлінських підходів.  Вона не створила саму ідею систематичної оцінки посад. «Методика Hay» не є єдиною авторською технологією грейдингу. Це один із варіантів грейдингу, а не сам грейдинг.

У 2015 року Korn Ferry завершила придбання Hay Group. Разом із компанією Korn Ferry отримала доступ до її експертизи, інтелектуальної власності, методик, аналітичних даних та інструментів консалтингу. Саме тому сьогодні методологічну спадщину Hay Group часто асоціюють із брендом Korn Ferry. Однак придбання компанії, яка розробила одну з найвідоміших методик оцінки посад, не означає набуття виключних прав на всю технологію грейдингу.

Вивчаючи процедуру оцінки посад, необхідно розрізняти два головних поняття.

Перше – загальну технологію Job Evaluation / Job Grading — сукупність принципів і методів оцінки та класифікації посад.

Друге – конкретну методику Hay Guide Chart-Profile Method — спеціалізовану систему оцінювання з власними методичними матеріалами, шкалами та інструментами.

Перша є частиною загального розвитку науки й практики управління. Друга може містити об’єкти інтелектуальної власності, що охороняються законодавством.

Тому використання загальних принципів грейдингу через факторно-бальну оцінку посад не тотожне використанню захищених матеріалів конкретної комерційної методики.

Три взаємопов’язані етапи побудови системи грейдів

Якщо розглядати грейдинг як комплексну управлінську технологію, можна виділити три основні етапи її реалізації.

1. Job Evaluation — оцінка посад. Визначення відносної цінності посад для організації на основі встановлених факторів: складності роботи, відповідальності, необхідних знань, впливу на результати бізнесу тощо.

2. Job Grading — грейдування посад. Формування грейдів та розподіл посад між ними відповідно до результатів оцінювання або визначених класифікаційних критеріїв.

3. Pay Structure Design — проєктування структури оплати праці. Визначення зарплатних діапазонів для грейдів, їх співвідношення з ринковими рівнями винагороди та встановлення правил управління оплатою праці.

Таким чином, оцінка посад визначає їхню відносну цінність, грейдування формує посадову ієрархію, а проєктування структури оплати переводить результати оцінювання у систему винагороди.

Чи існує єдина правильна методика грейдування?

Історія розвитку Job Evaluation демонструє, що універсального способу оцінки посад немає.

Різні методи мають різні переваги, обмеження та сфери застосування.

Наприклад, ранжування може бути достатнім для невеликої організації з простою структурою посад.

Класифікаційний метод доцільний там, де можна сформувати чіткі описи посадових рівнів.

Факторно-бальний підхід дозволяє детальніше аналізувати відмінності між посадами та формалізувати критерії їх оцінювання.

Вибір методу залежить від масштабу організації, складності посад, управлінських завдань і необхідної точності оцінювання.

Саме тому професійна компетентність HR полягає не лише в умінні користуватися готовими інструментами, а й у розумінні методології, на якій вони побудовані.

Грейдинг як управлінська технологія

Грейдинг не обмежується присвоєнням посадам певних балів або номерів грейдів.

Це послідовна технологія, яка охоплює аналіз посад, визначення факторів оцінювання, побудову шкал, проведення оцінки, формування грейдів і розробку політики винагороди.

Важливо також розмежовувати оцінку посади, оцінку компетенцій працівника та оцінку результативності. Цінність посади для організації, компетенції та фактичні результати, які можна побачити через досягнення KPI/OKR — різні характеристики, які мають оцінюватися відповідними інструментами.

Лише системне поєднання цих елементів дозволяє створити обґрунтовану модель управління винагородою.

На основі всього вищесказаного, закономірно виникає запитання. Чи може компанія розробити власну систему грейдів?

Правильна відповідь – ТАК.

Для цього необхідно володіти методологією оцінки посад, розуміти принципи побудови факторів і шкал, уміти проводити оцінювання та формувати структуру винагороди. І цьому можливо навчитися. Найближчий онлайн курс «Майстер грейд» відбудеться 2 листопада 2026 р.

Компанія може використовувати загальновідомі методологічні підходи, адаптувати їх до власних потреб і створювати внутрішні інструменти оцінювання, не порушуючи прав інтелектуальної власності інших розробників.

Власна система грейдів має бути не просто математично правильною. Вона повинна відповідати бізнес-моделі організації, бути зрозумілою керівникам, послідовною у застосуванні та придатною для ухвалення управлінських рішень.

Ірина Тарасова — CEO «ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ», бізнес-тренерка, консультантка з управління персоналом

Використані джерела та література

1. Lott, Merrill R. (1926). Wage Scales and Job Evaluation. New York: The Ronald Press Company. Одна з ранніх фундаментальних праць, присвячених систематичній оцінці посад і факторно-бальному методу.
2. Benge, Eugene J., Burk, Samuel L., Hay, Edward N. (1941). Manual of Job Evaluation: Procedures of Job Analysis and Appraisal. Праця, присвячена методам аналізу та оцінки посад, що відображає розвиток методології Job Evaluation у першій половині XX століття.
3. Classification Act of 1923 (United States). Закон США про класифікацію посад федеральної державної служби. Один із важливих історичних документів, що закріпив принципи систематизації посад за їхніми функціями та відповідальністю.
4. Korn Ferry (2015).Korn Ferry Completes Acquisition of Hay Group. Офіційне повідомлення про завершення придбання Hay Group 1 грудня 2015 року.
5. American Historical Association.What Is Federal Civil Service Like Today? Історичний матеріал про розвиток федеральної державної служби США та класифікацію посад.

Компанії, які вибудовують системний mentoring program , скорочують час адаптації, підвищують продуктивність нових співробітників і формують культуру розвитку.

В умовах конкуренції за таланти менторинг стає не опцією, а частиною сучасної HR-архітектури та управління персоналом.

Що таке менторинг у сучасному HR

Менторинг в HR (HR mentoring) — це структурований процес розвитку співробітника через підтримку, діалог і супровід більш досвідченого колеги.

Сучасні підходи включають:

• onboarding mentoring (менторинг адаптації співробітників)
• reverse mentoring (зворотний менторинг)
• peer mentoring (менторинг рівний-рівному)
• leadership mentoring (менторинг лідерства)
• emotional mentoring (емоційний менторинг)
• digital mentoring (цифровий менторинг)

Ключовий тренд — перехід від наставництва до mentoring experience (досвіду менторингу).

Менторинг і навчання HR: нова роль HR-функції

Сьогодні навчання HR (HR training / HR learning & development) включає не лише тренінги, а й побудову систем розвитку.

HR-фахівець має вміти:

• проектувати програми менторингу (mentoring programs)
• впроваджувати системи онбордингу співробітників (employee onboarding systems)
• розвивати емоційний інтелект в HR (emotional intelligence in HR)
• управляти залученістю співробітників (employee engagement)
• будувати стратегію розвитку персоналу (talent development strategy)

Таким чином, менторинг стає частиною цілісної HR development system, а не окремою ініціативою. Де отримати знання та навички менторингу для HR? Програма тренінгу «HR-Менторинг: адаптація, розвиток, залученість»

Employee Experience як основа менторингу

Employee Experience (EX) — досвід співробітника — це весь шлях людини в компанії. Ментор є архітектором досвіду співробітника.

Менторинг напряму впливає на:

• якість адаптації (досвід онбордингу / onboarding experience)
• швидкість входження в роль
• рівень стресу та невизначеності
• залученість співробітника
• утримання в перші 3–6 місяців

One-to-One як ключовий інструмент менторингу

Сучасний менторинг неможливий без структури One-to-One зустрічей (one-to-one meetings).

Ефективна One-to-One комунікація включає:

• активне слухання
• coaching questions (коучингові запитання)
• emotional check-in (емоційний стан)
• feedback без оцінювання
• підтримуючі розмови

One-to-One перетворюється з контролю на розвиваючу розмову (development conversation).

Емоційний інтелект у менторингу

Емоційний інтелект в HR-менторингу критичний фактор ефективності роботи ментора з менті.

Ментор має вміти:

• розпізнавати емоційний стан співробітника
• працювати з тривожністю новачків
• знижувати рівень стресу в адаптації
• створювати психологічну безпеку
• підтримувати мотивацію без тиску

Менторинг і онбординг співробітників

Зв’язка онбординг + менторинг (onboarding + mentoring) дає сильний ефект:

• скорочення time-to-productivity
• зменшення плинності персоналу в перші 90 днів
• швидша інтеграція в команду
• формування лояльності до компанії

Сучасний онбординг співробітників без системи менторингу (mentoring system) є недостатньо ефективним.

Системний підхід: mentoring program у компанії

Ефективна система менторингу (mentoring system) включає:

• профіль компетенцій ментора
• навчання менторів
• структуру onboarding journey (шляху адаптації)
• One-to-One framework
• KPI та метрики ефективності
• HR-аналітику
• digital / AI інструменти підтримки

Сучасний HR-менторинг — це не метод, а система управління досвідом співробітника. Як створити систему менторингу? Розбираємо це питання на онлайн курсі «Майстер ментор I | Система корпоративного менторингу», програма тут

Він об’єднує:

• HR розвиток (HR development)
• систему онбордингу
• досвід співробітника (Employee Experience)
• емоційний інтелект
• One-to-One комунікацію
• стратегію утримання персоналу

Компанії, які впроваджують менторинг як систему, отримують стійку конкурентну перевагу через людей.

01/06/2026

Ірина Тарасова,
експертка з компетенцій, цінностей та KPI,
CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Проте багато компаній стикаються з парадоксом: HR-процеси формально існують, інструменти впроваджені, але ефективність бізнесу не змінюється.

Звідси виникає ключове питання власників і CEO: «Чому HR-інструменти не дають бізнес-результату?»

Практика організаційного розвитку показує: проблема рідко полягає у самих інструментах. Найчастіше — у відсутності системного управлінського підходу.

HR-інструменти без управлінської системи не працюють

Багато організацій впроваджують HR-практики як окремі проекти:

• запускають KPI;
• проводять оцінку персоналу;
• створюють модель компетенцій;
• організовують навчання співробітників.

Проте ці елементи існують ізольовано.

Виникає типова ситуація: HR-інструменти є, системи управління ефективністю персоналу — немає.

Інструменти не є системою управління

HR-інструмент працює лише тоді, коли він:

• пов’язаний зі стратегією бізнесу;
• підтримується керівниками;
• інтегрований у щоденне управління.

Без цього інструменти залишаються документами або одноразовими ініціативами. Саме тому запит «Як побудувати ефективну HR-систему в компанії?» фактично є запитом про зміну управлінської моделі, що зазвичай потребує системного HR-консалтингу.

Причина №1. HR впроваджується без бізнес-контексту

Одна з найчастіших помилок — спроба впровадити сучасні HR-підходи без відповіді на питання: «Яку бізнес-проблему ми вирішуємо?»

У результаті:

• KPI не впливають на прибуток;
• навчання не змінює поведінку керівників;
• оцінка персоналу не використовується у рішеннях.

HR стає функцією підтримки, а не фактором розвитку бізнесу.

HR як частина бізнес-стратегії

Ефективні компанії розглядають HR як систему, що забезпечує:

• досягнення стратегічних цілей;
• розвиток управлінських компетенцій;
• стабільність організації під час змін.

Тому питання як інтегрувати HR-стратегію у бізнес-стратегію компанії стає ключовим.

Причина №2. Відсутність єдиної управлінської логіки

Часто в організації одночасно існують:

• KPI,
• компетенції,
• система оцінки персоналу,
• навчальні програми.

Але між ними немає зв’язку.

Коли HR-процеси не пов’язані між собою

Типові симптоми:

• KPI не використовуються у розвитку співробітників;
• компетенції існують лише в описах посад;
• навчання не впливає на результативність;
• керівники працюють за власними управлінськими моделями.

У таких умовах виникає запит: «Як побудувати систему управління ефективністю персоналу через компетенції та KPI?» Саме системна інтеграція перетворює HR-інструменти на управлінський механізм.

Причина №3. Керівники не залучені до HR-системи

HR-процеси часто сприймаються як зона відповідальності HR-відділу. Проте ефективність управління персоналом залежить не від HR, а від керівників.

HR працює через керівників

Якщо керівники:

• не проводять регулярний зворотний зв’язок;
• не використовують KPI у щоденному менеджменті;
• не розвивають компетенції співробітників,

HR-система перестає працювати незалежно від її якості.

Саме тому розвиток управлінських компетенцій керівників є ключовою умовою успішного HR-впровадження і часто реалізується через корпоративні тренінги для керівників.

Причина №4. Орієнтація на інструменти замість управлінської культури

Компанії часто шукають «правильний інструмент»:

• нову модель оцінки;
• сучасну систему KPI;
• популярні HR-методики, у тому числі через онлайн-курси з управління персоналом.

Проте результат визначає не інструмент, а управлінська культура.

Управлінська культура як основа ефективності

HR-інструменти починають працювати, коли в компанії формується культура:

• відповідальності за результат;
• відкритого зворотного зв’язку;
• розвитку людей;
• стратегічного мислення керівників.

Без зміни цінностей навіть найкращі практики не дають довгострокового ефекту.

Причина №5. Відсутність системного циклу управління ефективністю

Багато компаній запускають HR-проекти як одноразові ініціативи.

Однак управління ефективністю персоналу — це постійний цикл:

• постановка цілей;
• оцінка результатів;
• розвиток компетенцій;
• навчання;
• корекція управлінських рішень.

HR як безперервний процес розвитку організації

Коли HR-система працює циклічно:

• з’являється прогнозованість результатів;
• формується кадровий резерв;
• зростає управлінська зрілість компанії;
• зміни стають керованими.

Результат залежить не від HR, а від системи управління

HR-інструменти самі по собі не трансформують бізнес. Результат з’являється тоді, коли:

• HR інтегрований у бізнес-стратегію;
• компетенції підтримують KPI;
• керівники стають носіями управлінської моделі;
• розвиток персоналу пов’язаний із цілями компанії.

У такій логіці HR перестає бути функцією підтримки й стає драйвером організаційного розвитку.

24/04/2026

Ірина Тарасова,
експертка з компетенцій, цінностей та KPI,
CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Саме тому школа менторів перестає бути модною HR-ініціативою і стає повноцінним елементом управління талантами та стратегічного розвитку бізнесу.

Менторство в бізнесі працює лише тоді, коли воно системне, прив’язане до цінностей компанії та бізнес-цілей. Саме тут ключову роль відіграє ціннісно-цільова модель компетенцій® – авторський інструмент (Ірина Тарасова, 2023), який перетворює менторство з «розмов по душах» на вимірюваний бізнес-процес.

Чому саме зараз внутрішнє менторство стало критичним?

• Витік знань через плинність ключових фахівців (Deloitte 2026: 65–72 % компаній в Україні фіксують цю проблему)
• Низька швидкість адаптації нових співробітників та високе вигорання молодих талантів
• Дефіцит готових внутрішніх кандидатів на керівні позиції
• Зростання витрат на зовнішні тренінги та рекрутинг (економія до 45 % при власній школі менторів)

Як правильно запустити школу менторів: 6 ключових кроків

Визначення стратегічної мети. Чітко пов’яжіть програму менторства з пріоритетами бізнесу: прискорення цифрової трансформації, зростання продажів, зниження плинності на ключових посадах, підготовка наступників (succession planning).

Розробка ціннісно-цільової моделі компетенцій для всіх посад. Створіть єдину ціннісно-цільову модель компетенцій, яка описує необхідні компетенції, ціннісні установки та цільові поведінки для кожної ролі — від спеціаліста до C-level. Саме ця модель стає основою менторства в бізнесі: ментори передають не просто технічні знання, а те, як цінності компанії перетворюються на конкретні бізнес-результати. Без такої моделі внутрішнє менторство часто залишається ситуативним і не впливає на ключові KPI.

Відбір та підготовка менторів. Використовуйте оцінку компетенцій + спеціальну програму розвитку (не менше 4–12 тижнів), яка включає: коучингові техніки, етику менторства, навички надання зворотного зв’язку, вміння складати та працювати з ІПР, роботу з опором і мотивацією підопічного.

Створення інфраструктури та цифрових інструментів

Розробіть: профілі ролі менторів, шаблони сесій (онлайн/офлайн), систему трекінгу прогресу (інтеграція з Microsoft Teams, Power Apps, TalentLMS, тощо). Це робить корпоративне менторство прозорим і масштабованим.

Пілотний запуск та фіксація результатів Почніть з 1–2 департаментів. Вимірюйте ключові KPI :

• Швидкість онбордингу (скорочення на 30–50 %)

• Рівень залученості співробітників (зростання на 25–40 %)

• Зниження плинності (зменшення на х %)

• Кількість підготовлених внутрішніх кандидатів на підвищення (зростання на х %)

Інтеграція в корпоративну культуру та систему мотивації Зробіть менторство в бізнесі частиною щорічної оцінки ефективності, KPI та нефінансових винагород. Ментори отримують: бонуси, додаткові вихідні, пріоритет у просуванні, публічне визнання (корпоративні нагороди, згадки в новинах компанії).

Школа менторів — це не витрата, а інвестиція в стійкість і конкурентоспроможність бізнесу. Коли програма менторства будується на ціннісно-цільовій моделі компетенцій, вона перестає бути «HR-активністю» і стає інструментом досягнення стратегічних цілей компанії.

Запуск такої системи реально реалізувати за 4–7 місяців — з пілотом, вимірюваними результатами та швидким масштабуванням. Як це зробити? Відповідь на вебінарі, програма тут.

Найближчий онлайн курс «Майстер ментор I | Система корпоративного менторингу»

Ірина Тарасова, CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Перш за все, давайте розбиратися з визначенням HR Стратегії. HR Стратегія іноді помилково сприймається як план роботи HR-департаменту на найближчий рік, але це не так. HR Стратегія – це довгостроковий систематичний план дій, який визначає, як організація буде залучати, розвивати та утримувати свій персонал, з метою досягнення стратегічних цілей бізнесу.

Період для розробки HR Стратегії – щонайменше від 5 років, тому план дій підрозділу з управління людськими ресурсами на 2024 рік – це частина довгострокового маршруту з кінцевим результатом високої результативності бізнесу, за рахунок дій мотивованих команд повністю укомплектованого штату.

Тому, перед тим, як далі читати цю статтю, давайте чітко усвідомимо, що HR Стратегія – це не усна доповідь перед топ-менеджерами своєї організації  і не яскрава презентація на галузевій конференції. HR Стратегія має суто практичне значення – це довгострокове та короткострокове планування дій підрозділу з управління персоналом. Тобто, ви робите те, що написано у затвердженій HR Стратегії і не робите того, що там не вказано. Для того, щоб реалізація HR Стратегії була контрольованою та підлягала своєчасній корекції на рівні тактичних дій, HR Стратегія розробляється за SMARTом, з визначенням показників досягнення цілей, строків, відповідальних, та з урахуванням зовнішніх та внутрішніх реалій її досягнення.

Як розробити HR Стратегію?

При відповіді на це питання, у нас починається саме цікаве,  пов’язане не тільки з хард компетенціями керівника HR-департаменту, а ще й з його софт скілами взаємодії з усім менеджментом організації.  HR Стратегія не є відокремленим документом підрозділу з управління персоналом, це частина загальної бізнес-стратегії бізнесу, яка деталізує політики та процедури управління людьми, з метою досягнення запланованих бізнес-результатів.

Люди, фінанси та маркетинг – це три загальних базисних речі успішного розвитку любої організації. Стратегічний маркетинг забезпечує довгострокову конкурентоспроможність – визначає технології вдосконалення продуктів, території діяльності, схеми залучення та утримання клієнтів через задоволення актуальних потреб у світі, що швидко змінюється, тобто виконує завдання створення привабливості, ринкової стійкості та прибутковості бізнесу. Фінанси відповідають за своєчасне забезпечення поточної діяльності фінансовими ресурсами та залучення інвестицій для розвитку, без чого досягнення стратегічних цілей стає неможливим. Люди забезпечують виконання всіх поставлених цілей та завдань у рамках реалізації стратегії бізнесу. Тому, кожна організація повинна бути забезпечена персоналом на всі 100%, причому в умовах запланованих змін – при релокації бізнесу, при розширенні діяльності, при розвитку нових продуктів, при модернізації технології виробництв та при всіх інших поворотах подій, запланованих у стратегії бізнесу на всіх короткострокових відрізках часу. Крім фізичного забезпечення штатної структури персоналом, цей персонал повинен бути зацікавлений у співпраці зі своїм роботодавцем, що вимірюється через показники плинності, лояльності та залученості та ще й досягати запланованих результатів, що відслідковується через адекватні системи KPI та OKR. Саме тому HR Стратегія є найважливішою та необхідною складовою стратегічного планування, без якої, насправді, розроблені загальні стратегії бізнесу, як правило, залишаються не реалізованими.  

Для того, щоб розробити HR Стратегію правильно, керівник HR-департаменту ініціює процес стратегування діяльності організації, що, як правило проходить через ряд стратегічних сесій для топ-менеджменту та прийняття принципово важливих рішень для конкурентної діяльності організації.  І саме на цьому етапі на першій план виходять софт скіли очільника структури управління персоналом, тому що цю інформацію потрібно донести, проаргументувати, знайти союзників серед керівників вищої та середньої ланки, створити амбасадорів змін та повністю відкоординувати цей процес.

Коли перший крок зроблено, довгострокове та короткострокове планування бізнесу дає можливість отримати основні орієнтири для розробки HR Стратегії організації. На цьому етапі ведучу роль приймають на себе HR-хард скіли фахівців з управління персоналом.

На що, перш за все, потрібно звернути увагу?

Пріоритетами у розробці  HR Стратегії повинні стати відсутні HR процеси та процеси, які потребують повного реінжинірингу. Якщо у вашому бізнесі поки що немає фундаментальних HR-процесів, на яких будуються політики та процедури управління персоналом, то не можна сподіватись на те, що окремі покращення умов в управлінні персоналом спрацюють без надійної основи. Такого не станеться. У позитивному сценарії, бюджети підуть на короткострокове покращення окремих показників, а у негативному – будуть злиті без користі для загальних бізнес-результатів.

Давайте розглянемо перший приклад. У організації повністю відсутній процес оцінки компетенцій або цей процес протікає безсистемно та локально, тобто оцінка проводиться вибірково, вона не побудована на єдиній методології для всіх працівників та не має однакових наслідків для всього персоналу. У такому випадку досягнення цілей розвитку компетенцій персоналу неможливо у довгостроковій перспективі. Стратегічні цілі отримання конкурентних переваг на ринку за рахунок високого професіоналізму будуть не досягнуті. Тому, перед тим, як прописувати у HR-стратегії процедури залучення талантів та кар’єрного розвитку персоналу, потрібно запланувати термінові внутрішні проекти по розробці ціннісно-цільової моделі компетенцій та впровадженню системи об’єктивного оцінювання персоналу із застосуванням сучасних технологій.

Другий приклад – перед тим як планувати впроваджувати процедуру перформанс рев’ю, необхідно зробити декілька важливих кроків:

• впровадити систему об’єктивних показників результатів команд та персональних KPI;
• впровадити ціннісно-цільові компетенції;
• закласти у основу процедури надання зворотнього формулу кореляції між компетентністю та результативністю;
• прокачати комунікаційні софти керівників команд та надати менеджерам навички управління за цілями та компетенціями.

Ще один приклад, дуже яскравий на нашому ринку, це спроба створити корпоративний університет без комплексної оцінки компетенцій персоналу, розвитку школи наставництва  та побудови системи внутрішніх комунікацій. Коли немає результатів оцінки, навчальні програми будуть проводитись або «для всіх», що є демотивуючим фактором для кваліфікованого персоналу, або на основі якихсь суб’єктивних, що також не буде відповідати реальним потребам працівників та сприяти зростанню результатів діяльності.  Позиціювати навчання без функції наставництва приведе до недосягнення головних цілей  – зростання результативності через розвиток компетентності. Якщо є недоліки у комунікаційній політиці, то обов’язково будуть проблеми із самомотивацією на розвиток та підтримкою сформованих у ході навчання хард та софт компетенцій.    

Також прикладом помилки при виділенні пріоритетів стратегії з сфері управління персоналом буде замах на зміну мотиваційної політики без важливої підготовчої фази – розвитку менторінгових та комунікаційних скілів керівників. Найкраща система бонусів та бенефітів розіб’ється об авторитарний стиль керівництва та неспроможність безпосередніх керівників надавати об’єктивний фідбек по результатам діяльності, професійну і особистісну підтримку працівникам. Плинність кадрів не знизиться, лояльність сама собою не народиться, результативність не підсилиться до того рівня, що очікувався,  бюджети організації будуть відправлені на смітник.

Таких прикладів «антистратегій» може бути безліч. Тому, щоб вивести адекватні пріоритети у HR Стратегії, яку ви розробляєте, потрібно провести HR-аналітику і пройти шлях аналізу відповідності існуючих HR-процесів та структури HR-підрозділу стратегічним HR-цілям, які, в свою чергу, є вторинними по відношенню до бізнес-цілей організації. Крім аналізу внутрішнього середовища та процесів управління, на етапі розробки HR стратегії потрібно врахувати умови зовнішнього середовища та спрогнозувати баланс потреб ринку праці та можливостей вашої організації.

Підвести підсумки у пошуку відповідей на запитання «Як розробити HR-стратегію» краще всього через наступний алгоритм дій: «Стратегія бізнесу – HR-цілі –  Аналіз HR-процесів у форматі «як є» – Виділення пріоритетів у змінах HR-процесів та структурі HR-підрозділу – HR Стратегія: покроковий план дій за SMARTом для досягнення формату «як повинно бути».

HR Стратегія – шаблон та зразок

Якщо перестати лити воду на питання довгострокового планування діяльності HR-підрозділу та підійти до створення HR Стратегії у формі конкретного плану дій, то потрібно зрозуміти, що мова буде йти про написання чіткого документу, якій затверджується  на вищому рівні управління організацією.

Що обов’язково повинно бути у структурі такого документу?

• Місія та цінності
• Коротка інформація про компанію та огляд стратегії організації
• HR-цілі за довгостроковими та короткостроковими періодами (вказуються від довгострокового періоду до короткострокового)
• Ключові ініціативи у формі проектів та програм за періодами
• Ключові показники (KPI) реалізації HR Стратегії
• Детальний короткостроковий план дій (To-Do-List) на рік з визначенням відповідальних
• Детальний бюджет на рік

HR Стратегія – як оформити?

Подивитися, як виглядає зразок HR Стратегії та скачати для себе шаблон HR Стратегії ви можете у закріплених файлах телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

Ірина Тарасова, CEO, бізнес-тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Дійсно, діючий КЗпП, який безнадійно застарів, посилається виключно на посадові інструкції, форму яких, що не змінювалась з доісторичних часів, ми добре знаємо. Давайте розберемо, чому звична посадова інструкція вже втратила свою актуальність. Перш за все це те, що довгий текстовий формат погано читається та не запам’ятовується. Він малоінформативний, структура не дозволяє виділити загальне та часткове, не секрет, що часто, при написанні посадових інструкції тексти копіюються, а не розробляються під конкретну посаду. Ще одним аргументом є те, що посадові інструкції сприймаються і керівниками і працівниками формально, на рівні «ще одного папірця», який повинен бути у HR-ів, зовсім безкорисного для повсякденної діяльності. Як слідство, його не читають та не сприймають.

Однак, логіка підказує, що документ, у якому будуть формалізовані всі вимоги до посади, повинен бути. У сучасному менеджменті такий документ має назву Профіль посади. Профіль посади дозволяє більш широко розглянути позицію і зв’язок зі стратегічними цілями організації через зазначені цілі посади та показники (KPI) її досягнення. Він допомагає зрозуміти, як конкретна посада вписується в загальну стратегію і досягнення місії компанії. Завдяки тому, що інформація про цілі, обов’язки та компетенції прописана в одному короткому та структурному документі, впровадження профілів посад сприяє розвитку працівників, підвищенню їхній мотивації та ініціативи.

Нові законотворчі акти вже оперують такими поняттями як профіль посади, компетенції, KPI, але не надають зразків документів та не говорять, на жаль, про можливість відмови від посадової інструкції. Тому, дотримуючись законодавчих вимог, краще всього мати як Профіль посади, так и посадову інструкцію, причому Профіль посади буде використовуватися у реальних процесах управління персоналом, а посадова інструкція більше буде потрібна для звітності, при перевірках та при виникненні судових суперечок.

Як розробити Профіль посади?

Для того, щоб розробити Профіль посади, необхідно мати цілі та показники (KPI) – дерево цілей по організації, організацій структуру с чіткими адміністративними та функціональними зв’язками підпорядкування, розроблені ціннісно-цільові компетенції та грейди посад. Ці питання потребують не самостійної «письмової» роботи HR-менеджера, а реалізації декілька внутрішніх проектів командою топ-менеджерів за участі HR-менеджера, який виступає методологом цих проектів. Якщо кваліфікація працівників HR-підрозділу недостатня для організації таких проектів, то до розробки цілей та KPI, компетенцій та грейдування залучають консультантів.

Розробка цінностей, цілей та KPI у форматі стратегічної сесії
Тренінг по розробці компетенцій

Зразок профілю посади

Профіль посади обов’язково включає в себе наступні розділи:

• інформацію про місце посади в організаційній ієрархії,
• цілі посади?
• показники досягнення цілей (KPI),
• інформацію про грейд посади,
• функціональні обов’язки,
• компетенції,
• іншу інформацію, яка передбачена вашими політиками управління персоналом.

Зразок профілю посади ви можете отримати у закріплених повідомленнях телеграм групи https://t.me/hrexpertclub

Тренінги з технологій управління персоналом, отримані від практиків своєї справи, відкривають новий погляд на професію HR-менеджера, дають впевненість у собі та формують мотив спробувати. Якщо “спробувати” зроблено і з’явився успішний результат, то перший крок зроблено і зупинка у професійному розвитку вже малоймовірна.

Які технології потрібно знати насамперед? Найголовніше – це вміння керувати компетентністю для підвищення результативності.

Як автор ціннісно-цільової моделі компетенцій, спеціально для новачків у професії, для рекрутерів, бізнес-тренерів, менеджерів з персоналу, які виконують обмежений набір функцій, я розробила он-лайн курси «Майстер компетенцій» та «Майстер KPI», які дають системне розуміння управлінням персоналом в організації та формують навичку розробки 2-х принципово важливих документів – Моделі компетенцій з поведінковими індикаторами та Моделі KPI.

Для того, щоб ці технології запрацювали, необхідно впевнено орієнтуватися в технологіях підбору, онбордингу, оцінки, грейдування, навчання та розвитку персоналу, а також внутрішніх комунікацій.

Експертні матеріали по темі HR Hard, а також бланки, шаблони та зразки документів, ви зможете знайти у телеграм-групі Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360

Онлайн курси з розвитку HR Hard тут, корпоративні програми з розвитку HR компетенцій тут 

Ірина Тарасова, CEO, бізнес тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Українські підприємства зазнають не просто кадрового голоду, а серйозного дефіциту компетентності на всіх лінійках управління та безпосереднього виконання професійних завдань. Зрозуміло, що цей дефіцит пов’язаний із відтоком людей за кордон, у зв’язку з війною в Украйні, але справа не тільки в цьому.  Головною причиною залишається не готовність менеджменту змінюватися. На жаль, інститут «червоних директорів» продовжує відігравати головну роль у процесах управління.

Таке становище на ринку праці не таємницею для профі, які можуть, проте, у ситуації, яка склалася, хочуть виключно за хороші гроші. За своїм змістом заробітна плата вже не є мінімумом проживання, що покриє місячні витрати працівника та його сім’ї. Професіонал хоче мати такий дохід, який гарантуватиме можливість накопичень і покриття періодів вимушеної непрацездатності в майбутньому – на випадок карантинів, воєнних дій, стихійних лих та просто відпочинку, комфортного і більш тривалого, ніж звичні всім 7 або 14 днів на рік. На сьогоднішній день компетентність має дві ціни – дорого та дуже дорого.

Рівень заробітної плати, що не відповідає очікуванням, – перша причина вакансій, що не закриваються, проте вона не єдина. Корпоративна культура, що йде в розріз із цінностями кандидатів – друга та найсерйозніша проблема українського бізнесу, яка має прямий вплив на оперативність та якість закриття наявних вакансій.

Де ж граблі?

Низька швидкість зміни системи менеджменту – ось основний бич роботодавця, який через свою неповороткість, директивність, закритість та упертість у «совкові» принципи управління не може залучити компетентні кадри і, тим більше, утримати їх протягом тривалого часу. Роботодавець, в особі HR-менеджерів організацій, все ще обговорює питання психологічних особливостей покоління Y на конференціях, а в реальному житті представники цього покоління –20-35-річні претенденти, які вже стоять на порозі організацій, але не готові функціонувати в анахронічних корпоративних культурах.

До чого не готовий український роботодавець?

Великі бюджети, вкладені у бренд роботодавця, на жаль, не дають організаціям очікуваних результатів. Показники плинності показують динаміку критичного збільшення за напрямом «зверху-вниз», підбір персоналу до організації здійснюється з тими самими труднощами, що й раніше, бізнес-процеси дають збій, планові показники не досягаються. І ось тут, звичайно ж, потрібно своєчасно згадати про те, що HR-маркетинг є важливим інструментом, але не основним у залученні, утриманні та результативності людей, які працюють. У відірваному форматі, тобто без скоординованої роботи всього менеджменту над ліквідацією директивних моделей управління, всі витрати на репутаційні статті виявляться безглуздими. І саме до цього український роботодавець, здебільшого, ще не готовий. Не готовий сприймати окрему людину як основну цінність організації та всіх співробітників як справжній, а не декларований капітал бізнесу. Тренінги для керівників з розвитку хард та софт скилів допомогають поступово змінювати парадигму управління в організації.

Роботодавець все ще не готовий приймати рішення швидко. У тому числі й рішення у бізнес-процесі «підбір та найм персоналу». One Day Оffer – механізм оцінки та оформлення співробітника в один день поки що не знайомий більшості роботодавців у принципі. Адже претенденти, безумовно, віддають перевагу тим організаціям, які мінімізують бюрократичні процеси на вході, правильно припускаючи, що підбір персоналу відображає реальну картину взаємодії всередині організації в процесі постійної діяльності.

Роботодавець не готовий до відкритих комунікацій. Так, не глядячи на багато кризових ситуацій, з якими стикнувся бізнес за останні роки, карантинні обмеження, війну, менедмент організацій все ще не готовий до прозорих та чесних комунікацій, до зміни застарілих форм на сучасні та прозорі системи взаємодії у ході яких відкрито оговорюються проблеми, створюються консенсуси, вирішуються  складні питання та формуються справжні команди.

Роботодавець не готовий до зміни умов праці. На сьогоднішній день великий відсоток фахівців не бажають повертатися у режим 100% присутності у офісах. Останні 3 роки продемонстрували всім, що абсолютно реально якісно виконувати професійні завдання у дистанційному або гібридному форматі роботи. Але велика кількість роботодавців, які пережили ковідні обмеження та адаптувалися до умов воєнного стану, вперто намагаються повернутися до нафталінових умов праці для своїх працівників, замість зміни бізнес-процесів та впровадження більш сучасних форм планування, організації  та контролю діяльності персоналу.  Зрозуміло, що це не мотивує, не залучає та приводить до низької конкурентоспроможності існуючих вакансій.

Cистема грейдів та KPI – ще одна проблемна зона у готовності роботодавця чесно та відкрито показати справжній та перспективний дохід кожному співробітнику. Якщо така система не впроваджена, то кандидати будуть віддавати перевагу іншим бізнесам, які вже йдуть на крок попереду у цьому питанні.

Ціннісно-цільова модель компетенцій – поки що «сліпа пляма» у більшості бізнесів, які демонструють низьку готовність приймати цінності світу, що змінюється. Відсутність моделі компетенцій свідчить про відсутність опису вакансії та єдиного розуміння вимог до кандидата. Як претендент розуміє відсутність стандартизованих вимог? Звісно, правильно – застосовуватиметься ручне управління та улюблений метод цілепокладання керівників старого формату – біжи туди, куди я тебе пошлю і швидко. Чи привабливе таке місце роботи для компетентних профі та молодих і перспективних претендентів? Відповідь очевидна – звичайно ж ні. Ціннісно-цільова модель компетенцій входить до складу основного документу, що описує посаду – Профілю посади. Зразок Профілю посади Ви можете забрати у закріплених файлах телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360

Тренінги з підбору персоналу, розробці моделей компетенцій, розробці грейдів, розробці KPI можна подивитися тут

Агенція з підбору персоналу. Пошук персоналу в Україні. Чи можливі чудеса?

Незалежно від того, яка вартість послуг з підбору персоналу, чудеса працевлаштування, будь-яке агентство з підбору персоналу продемонструвати не зможе. Велике значення для швидкого та якісного пошуку персоналу має правильно заповнена Заявка на пошук персоналу. Якщо вимоги работодавця відповідають очікуванням кандидатів, то підбір персоналу буде результативним.

Але, насправді, компанія з підбору персоналу може допомогти лише у питанні доведення потенційного співробітника до вхідних дверей бізнесу. Далі вже вам карти в руки, панове! Адаптуйте, оцінюйте, розвивайте, мотивуйте, утримуйте та залучайте. Застосовуйте системні технології, вони є і працюють. А замовити швидкий та доступний підбір персоналу в Україні можна тут

Ірина Тарасова, Керуючий партнер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

·  кар’єрний розвиток розуміється найчастіше лише як серія soft&hard skills тренінгів, які проводяться силами внутрішніх фахівців або зовнішніх провайдерів – тренінговими компаніями та постачальниками чи виробниками продукту;

·  кар’єрний розвиток не пов’язується з оцінкою компетенцій персоналу до та після навчання;

·  кар’єрний розвиток розуміється як самонавчання та ініціатива самих співробітників;

·  відповідальність за кар’єрний розвиток персоналу покладається виключно на HR-підрозділ, не розподіляється на лінійний та мідл менеджмент організації, причому керівники не відповідають за кар’єрне та професійне зростання своїх підлеглих;

·  кар’єрний розвиток розуміється як автономний витратний процес не пов’язаний з бізнес-стратегією та фінансовими результатами, а отже, не вимагає інвестицій, системного обліку та об’єктивної оцінки своєї ефективності.

Спотворене розуміння змісту призводить до неможливості управління процесом кар’єрного розвитку. Порушуються принципи планування та бюджетування, організації, мотивації всіх учасників та контролю результативності процесу.

Ігноруються оцінка компетенцій,  ІПР (індивідуальні плани розвитку) методи розвитку, які мають базуватися на принципі залучення всього менеджерського складу до процесу розвитку компетенцій персоналу, виключаються методи розвитку, які вимагають додаткових фінансових вкладень, пов’язаних з автоматизацією або розширенням штату HR-підрозділів, наприклад:

·  програми коучингу та менторингу, побудовані на принципах розвитку, передачі знань та навичок вищим керівником;

·  програми самонавчання, побудовані на принципі інтерактивної взаємодії з куратором;

· внутрішні оn-line програми професійної підготовки, що передбачають можливість інтерактивної взаємодії у формі відповідей на питання, перевірки розуміння матеріалу та рекомендацій щодо вивчення додаткового матеріалу;

·   внутрішні інформаційні бази вирішення професійних проблем, звертаючись до яких працівник має можливість користуватися досвідом та ідеями працівників інших підрозділів;

·  програми збереження знань «know-how», що передбачають розвиток кожного через передачу своїх знань та досвіду колегам та ін.

Деформація самого поняття процесу розвитку персоналу створює ілюзію управління кар’єрою працівників, і призводить до низької ефективності фінансових витрат на програми навчання. Програми кар’єрного розвитку функціонують неповноцінно та не виконують свої основні завдання – стимулювання співробітників на підвищення свого професіоналізму та результативність, утримання персоналу та формування високої лояльності до організації.

Змінити таку ситуацію можна тільки шляхом подолання існуючих бар’єрів, переосмислення та створення нового бачення цінностей, цілей, функціоналу та меж відповідальності всього менеджменту організації.

Експертні матеріали по темі HR Hard, а також бланки, шаблони та зразки документів, ви зможете знайти у телеграм-групі Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360

Онлайн курси з розвитку HR Hard тут, корпоративні програми з розвитку HR компетенцій тут 

Ірина Тарасова, CEO, бізнес тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Якщо менеджмент організації не бере участь у розробці, корекції, впровадженні моделі компетенцій, то процеси підбору, адаптації, навчання та розвитку компетенцій навіть ідеально розроблені HR-фахівцями фактично не функціонують і сприймаються персоналом як не важливі і не потрібні. Якщо керівники організації свято переконані, що найкращою формою мотивації є лише високий оклад співробітника, заперечують змінну частину заробітної плати, не вимовляють термін KPI та не розуміють його суті, а «корпоративи» та інші неформальні заходи вважають непотрібною тратою часу та грошей, то процеси залучення персоналу та його результативності не реалізуються. Якщо досі онлайн канали внутрішніх комунікацій ігноруються як непотрібне “пустощі”, то згуртування та залучення, а разом з ними і результативність залишаться за межами досягнення.

Ситуація відторгнення керівниками українських організацій HR – технологій склалася у зв’язку зі спотворенням цілей HR-підрозділу та його функцій. Під цілями діяльності відділу управління персоналом замість досягнення показників результативності та залучення персоналу хибно розуміють кількість закритих вакансій та проведених тренінгів, а HR – функціонал у реаліях зовсім не включає роботу з розвитку компетенцій менеджерського складу та спрямований лише на виконання обслуговуючих завдань – підбір, кадрове діловодство і «принеси-подай-побігай» – організуй зустріч з тренером, замов медичну страховку, організуй конференц-сервіс та відрядження ну і т.д.

На тлі таких ось реальних проблем відсутності повноважень українські HR люблять у зовнішньому середовищі (на конференціях, форумах та інших заходах) комунікувати між собою з питань HR-бізнес-партнерів, HR-брендів та інших важливих та потрібних речах. А всередині своєї організації мовчать. Чому мовчать? У 70% випадків тому, що не знають, з чого почати реорганізацію HR-процесів, у 30%, що залишилися, тому що не хочуть «викликати гнів на себе» з боку тих же менеджерів організації. Виходить замкнене коло. І вирватися із нього можна лише об’єднавши ” можу ” , тобто. знаю і “хочу”, тобто – не боюся. Навіщо вириватися? Для свого професійного розвитку, яке безпосередньо пов’язане з особистою цінністю та вартістю на ринку, що безумовно позначиться на зростанні показників бізнесу.

З чого починати? З розвитку HR Hard компетенцій.

Експертні матеріали по темі HR Hard, а також бланки, шаблони та зразки документів, ви зможете знайти у телеграм-групі Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360

Онлайн курси з розвитку HR Hard тут, корпоративні програми з розвитку HR компетенцій тут 

Ірина Тарасова, CEO, бізнес тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Об’єктивні виміри задоволеності персоналу виходять на перший рівень актуальності, оскільки різка зміна звичних умов професійної діяльності, необхідність взаємодіяти та приймати рішення за допомогою принципово нових каналів комунікацій, загальна нестабільність та страх за своє здоров’я, призвів до зниження цього показника емоційного стану персоналу практично у кожній організації.

Ігнорувати таку ситуацію неприпустимо, оскільки показник задоволеності детермінує формування подальших емоційних станів – лояльності та залученості, що безпосередньо пов’язані з показниками результативності діяльності. Однак і ініціювати процеси зростання задоволеності персоналу без об’єктивного розуміння основних факторів зниження недоцільно, оскільки надто високі ризики нецільового використання ресурсів без досягнення бажаного результату. Отже, у фокусі ключової уваги менеджменту мають з’явитися як показник задоволеності, так і валідні інструменти його вимірювання.

Існує безліч підходів до виміру задоволеності персоналу, але тепер хотілося б зосередитися не так на аналізі існуючих методів, але в визначенні цілей і використання результатів цього дослідження, що дозволяє вибрати оптимальну методологію оцінки задоволеності персоналу.

Визначення мети будь-якої дії – це відповіді на запитання «навіщо ми це робимо?» та «який результат хочемо отримати?». Навіщо необхідно оцінювати задоволеність працюючих співробітників і який результат потрібно? Відповіді на ці питання дуже прості та конкретні – для виявлення існуючих зон незадоволеності та своєчасної зміни керуючих процесів в організації.

Таким чином, методологія оцінки задоволеності має базуватися на простій та прозорій категоризації потреб. Потреби працюючих співробітників традиційно поділяються на дві групи – матеріальні потреби та ряд нематеріальних потреб, які доцільно поділити на 4 складові:

• потребність у приналежності
• потребність у розумінні цілей діяльності
• потребність у розвитку майстерності
• потребність у автономії.

Результати оцінки кожного рівня задоволеності дозволить чітко побачити «слабкі місця» або «білі плями» у мотиваційній політиці організації та запланувати ті зміни в системі менеджменту, які призведуть до зростання задоволеності, лояльності, залучення та результативності персоналу.

Методологічний принцип оцінки задоволеності персоналу полягає у вимірі впливу мотиваційної політики щодо 5-факторної моделі задоволеності: задоволеність фінансовими умовами, задоволеність приналежністю до організації, задоволеність системою цілепокладання, задоволеність розвитком особистої майстерності, задоволеність автономністю власної діяльності, які відносяться до матеріальних та нематеріальних інструментів мотиваційних впливів. Типи задоволеності персоналу розглядаються як співвідношення власних очікувань та потреб із фактичною організаційною ситуацією.

Результати оцінки задоволеності повинні лягати в основу зміни мотиваційних політик і культури менеджменту в організації.