Саме тому школа менторів перестає бути модною HR-ініціативою і стає повноцінним елементом управління талантами та стратегічного розвитку бізнесу.

Менторство в бізнесі працює лише тоді, коли воно системне, прив’язане до цінностей компанії та бізнес-цілей. Саме тут ключову роль відіграє ціннісно-цільова модель компетенцій® – авторський інструмент (Ірина Тарасова, 2023), який перетворює менторство з «розмов по душах» на вимірюваний бізнес-процес.

Чому саме зараз внутрішнє менторство стало критичним?

• Витік знань через плинність ключових фахівців (Deloitte 2026: 65–72 % компаній в Україні фіксують цю проблему)
• Низька швидкість адаптації нових співробітників та високе вигорання молодих талантів
• Дефіцит готових внутрішніх кандидатів на керівні позиції
• Зростання витрат на зовнішні тренінги та рекрутинг (економія до 45 % при власній школі менторів)

Як правильно запустити школу менторів: 6 ключових кроків

Визначення стратегічної мети. Чітко пов’яжіть програму менторства з пріоритетами бізнесу: прискорення цифрової трансформації, зростання продажів, зниження плинності на ключових посадах, підготовка наступників (succession planning).

Розробка ціннісно-цільової моделі компетенцій для всіх посад. Створіть єдину ціннісно-цільову модель компетенцій, яка описує необхідні компетенції, ціннісні установки та цільові поведінки для кожної ролі — від спеціаліста до C-level. Саме ця модель стає основою менторства в бізнесі: ментори передають не просто технічні знання, а те, як цінності компанії перетворюються на конкретні бізнес-результати. Без такої моделі внутрішнє менторство часто залишається ситуативним і не впливає на ключові KPI.

Відбір та підготовка менторів. Використовуйте оцінку компетенцій + спеціальну програму розвитку (не менше 4–12 тижнів), яка включає: коучингові техніки, етику менторства, навички надання зворотного зв’язку, вміння складати та працювати з ІПР, роботу з опором і мотивацією підопічного.

Створення інфраструктури та цифрових інструментів

Розробіть: профілі ролі менторів, шаблони сесій (онлайн/офлайн), систему трекінгу прогресу (інтеграція з Microsoft Teams, Power Apps, TalentLMS, тощо). Це робить корпоративне менторство прозорим і масштабованим.

Пілотний запуск та фіксація результатів Почніть з 1–2 департаментів. Вимірюйте ключові KPI :

• Швидкість онбордингу (скорочення на 30–50 %)

• Рівень залученості співробітників (зростання на 25–40 %)

• Зниження плинності (зменшення на х %)

• Кількість підготовлених внутрішніх кандидатів на підвищення (зростання на х %)

Інтеграція в корпоративну культуру та систему мотивації Зробіть менторство в бізнесі частиною щорічної оцінки ефективності, KPI та нефінансових винагород. Ментори отримують: бонуси, додаткові вихідні, пріоритет у просуванні, публічне визнання (корпоративні нагороди, згадки в новинах компанії).

Школа менторів — це не витрата, а інвестиція в стійкість і конкурентоспроможність бізнесу. Коли програма менторства будується на ціннісно-цільовій моделі компетенцій, вона перестає бути «HR-активністю» і стає інструментом досягнення стратегічних цілей компанії.

Запуск такої системи реально реалізувати за 4–7 місяців — з пілотом, вимірюваними результатами та швидким масштабуванням. Як це зробити? Відповідь на вебінарі, програма тут.

Ірина Тарасова, CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Причини такого ставлення добре відомі. З метою аналізу, пропоную їх поєднати у наступні кластери.

Недостатнє розуміння ролі компетенцій у стратегічному управлінні

Для багатьох керівників модель компетенцій асоціюється лише з підбором, оцінкою та навчанням персоналу — класичними HR-задачами. Водночас вони рідко бачать у ній інструмент досягнення бізнес-цілей, цифрової трансформації чи підвищення конкурентоспроможності.

Ціннісно-цільова модель компетенцій® кардинально змінює цю картину: кожна компетенція прямо пов’язана з ключовими бізнес-показниками (KPI, OKR, EBITDA).

Культура управління, орієнтована на «тверді» результати

Український бізнес традиційно фокусується на короткострокових фінансових метриках. У таких умовах компетентнісний підхід сприймається як «непрактичний» або «додатковий».

Проте сучасні дослідження (McKinsey, Deloitte 2025) доводять: компанії з інтегрованими стратегічними компетенціями демонструють на 23 % вищу продуктивність і на 19 % кращу залученість співробітників.

Відсутність інтеграції моделі компетенцій у стратегічне планування

Якщо компетенції не пов’язані зі стратегією компанії, керівники справедливо вважають їх «локальною HR-задачею».

Ціннісно-цільова модель компетенцій ® вирішує цю проблему: вона створює чіткий ланцюжок «цінності → компетенції → бізнес-результати», який стає частиною щорічного стратегічного планування.

Що робити, якщо немає стратегії? Ініціювати проведення циклу командних сесій для топ-менеджменту, після яких майбутнє бізнесу стане зрозумілим для кожного керівника та виконавця. Як це зробити, читайте тут.

Недостатньо сильна роль HR як бізнес-партнера та обмежені знання щодо сучасних моделей компетенцій

У багатьох організаціях HR-функція залишається технічною службою. Без спільної роботи з керівниками бізнес-напрямків управління талантами та розвиток компетенцій не впливають на ключові рішення.

Сучасний HR як бізнес-партнер – це саме той гравець, який може демонструвати ROI від моделі компетенцій у грошових показниках.

Багато керівників просто не бачили успішних кейсів. Без демонстрації реального впливу робота з компетенціями залишається «HR-територією».

Подолати таке ставлення можна завдяки сучасним моделям компетенцій, зокрема Ціннісно-цільовій моделі компетенцій ® (Ірина Тарасова, 2023), яка поєднує корпоративні цінності з чіткими бізнес-цілями та функціями посади.

Як змінити несерйозне ставлення керівників? Пропоную зробити 5 практичних кроків для впровадження компетентнісного підходу.

Інтеграція роботи з компетенціями в стратегію бізнесу

Чітко сформулюйте зв’язок між стратегічними компетенціями, бізнес-показниками та досягненням цілей. Ціннісно-цільова модель компетенцій® робить це автоматично — кожна компетенція має ціннісну та цільову складову. Починати потрібно з трансформації цінностей у корпоративні компетенції з індикаторами. Як це зробити за допомогою командної сесії, читайте тут.

Розвиток HR як бізнес-партнера

Підвищуйте вплив HR через самонавчання та демонстрацію результатів у термінах, зрозумілих CEO: продуктивність, утримання талантів, швидкість трансформації. HR як бізнес-партнер перестає бути «підрозділом» і стає співвласником стратегії. Прокачайте HRHard з розробки компетенцій та KPI на Онлайн курсі «Майстер компетенцій» та Онлайн курсі «Майстер KPI»

Освіта топ-менеджерів

Включайте теми моделі компетенцій та компетентнісного підходу до програм розвитку управлінських компетенцій , корпоративних університетів та стратегічних сесій. Один вдалий кейс — і ставлення змінюється назавжди.

Демонстрація практичної цінності

Впроваджуйте пілотні проекти з оцінки компетенцій і розвитку компетенцій, які чітко показують зростання продуктивності, залученості та фінансових результатів. Ціннісно-цільова модель компетенцій дає швидкі, вимірювані результати вже за 6–9 місяців.

Залучення керівників до процесу

Зробіть управління талантами спільною відповідальністю бізнесу та HR. Керівники напрямків стають співрозробниками профілів компетенцій , компетентнісний підхід перестає бути «чужим».

Зміна ставлення керівників до компетентнісного підходу — це не разова акція, а системна трансформація корпоративної культури. Ціннісно-цільова модель компетенцій®  — це саме той інструмент, який переводить роботу з компетенціями з HR-рівня на рівень стратегічного управління та реального бізнес-результату.

Ірина Тарасова, CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

На жаль, ще й досі в українському менеджменті існує хибне уявлення про те, що цілі, KPI та BSC це окремі речі. Насправді це не так. Давайте розберемось з логікою процесу цілепокладання та використання у цьому процесі існуючих технологій.

Цілі за SMART обов’язково мають бути вимірними у показниках. KPI – це ключові показники ефективності досягнення цілей діяльності, тобто чисельні вимірювачі того, наскільки результат відповідає запланованій цілі. Система збалансованих показників BSC дає можливість розвести ці показники досягнення цілей за 4-ма групами, для того, щоб можна було правильно запланувати та контролювати процес досягнення цілей.

Тому, правильний погляд такий – впроваджуючи KPI, бізнес одночасно впроваджує систему управління за цілями та систему збалансованих показників.

KPI формула.

Використання BSC при розробці KPI допомагає надати відповіді на наступне запитання: «За рахунок яких клієнтських, процесних та компетентнісних  показниках ми можемо досягти фінансові показники діяльності організації?»

BSC використовує чотири основні перспективи, які дозволяють отримати комплексну картину стану компанії:

фінансова перспектива (Financial Perspective)

перспектива клієнта (Customer Perspective)

процесна перспектива (Internal Processes Perspective)

перспектива навчання та розвитку (Learning and Growth Perspective)

Таким чином, вимальовується наступна KPI формула: фінанси = клієнти + процеси + компетенції. Чисельні значення KPI по групам BSC розраховуються на основі даних попередніх періодів, з обов’язковим урахуванням вектору покращення всіх показників для досягнення бізнес-цілей верхнього рівня.

Правильний процес розробки KPI із застосуванням BSC допомагає зосередитись на різних аспектах діяльності компанії, забезпечуючи збалансоване врахування фінансових і нефінансових показників.

Розробка KPI за допомогою Balanced Scorecard (BSC) дозволяє провести планування ключових показників ефективності точно та прозоро через чітку комунікацію між керівниками. Топ, мідл та лінійні менеджери повинні розуміти та погодити з колегами значення своїх KPI та їхній внесок у досягнення верхньорівневих організаційних цілей.

KPI BSC як розрахувати та впровадити?

Якщо ви починаєте розробку KPI то першим кроком є аналіз того, на якому етапі знаходиться організація у стані «як є». Від результатів аналізу залежить вибір того, яким чином проводити розробку KPI – самостійними ресурсами чи с залученням зовнішніх експертів. Нижче представлені три моделі розробки та впровадження KPI з використанням BSC.

1. Якщо організація має стратегію розвитку, затверджений бюджет  та вже існуючу систему KPI, яку необхідно актуалізувати, то додаткове налаштування показників на 4 групи  BSC можна зробити самостійно. Такий проект виконує робоча група, створена із працівників організації яка обов’язково проходить додаткове навчання. KPI тренінг – програма. Відповідальність за цей проект покладається на керівника HR підрозділу, до складу робочої групи обов’язково включаються фахівці фінансового та аналітичного відділів.  

2.Якщо організація має стратегію розвитку та затверджений бюджет, але ще не використовувала нефінансові показники, то найкращим варіантом для розробки KPI з використанням BSC буде проведення командної сесії. Учасниками командної сесії можуть бути як топ-менеджери, так і керівники різних структурних підрозділів разом зі своїми командами. Програма командної сесії «Розробка KPI»

3.Якщо організація не має стратегії розвитку, а бюджет розраховується тільки на короткостроковий період чи взагалі не формалізується, то потрібно починати із  стратегічної сесії для топ-менеджерів, за допомогою якої визначаються стратегічні цілі, бізнес-показники організаційного рівня та ключові показники основних та забезпечуючих  бізнес-процесів. Тільки після цього можна проводити декомпозицію KPI з використанням BSC на рівень керівників структурних підрозділів та кінцевих виконавців. Програма стратегічної сесії «Розробка стратегії»

KPI зарплата. Як розрахувати бонуси за KPI?

Аналізуючи, оцінюючи і порівнюючи результати через KPI, менеджмент може розробити мотиваційні формули заробітних плат. Виплата бонусів на базі KPI дозволяє прозоро мотивувати персонал на досягнення запланованих показників.

KPI формула для розрахунку бонусів базується на розділенні процесних, проектних, командних та індивідуальних KPI. Процесні та проектні KPI розраховуються незалежно один від одного, за фактом виконання процесних та проектних цілей. Чітка і прозора постановка командних та індивідуальних KPI дає чітке розуміння результатів своєї діяльності як окремому співробітнику, так й його колегам, що мотивує всіх на досягнення командного результату.

KPI приклади для розрахунку бонусів можна забрати у закріплених файлах    телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

Ірина Тарасова, CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Давайте будемо розбиратися. Почнемо із аналізу терміну «адаптація». Переклад з латинської говорить нам про те, що «adapto» означає пристосування до оточення. Тобто людина змінює свою поведінку під вимоги соціального колу. Поведінкові адаптації — це сукупність змін стереотипних активних реакцій у відповідь на характерні зміни середовища. Середовища, яке має свої цінності, що проявляються у поведінці.

Цінності є ключовим моментом для розуміння адаптації, тому пропоную зосередити увагу саме на цьому питанні та розглядати процес адаптації ветеранів до бізнесу через призму ціннісних орієнтацій.

Зараз почнемо говорити про саме цікаве. Краще всього почати цю розмову із 2-х запитань:

• Які на даний час є цінності наших захисників?
• Які на даний час є цінності бізнесу?

Пропоную провести порівняльний аналіз цінностей ветеранів та цінностей бізнесу.

Почнемо з популярної цінності «командність»

У лавах ЗСУ військові чітко зрозуміли переваги командної роботи, коли сам не можеш зробити те, що зробиться тільки через злагоджені дії групи людей. Коли вони називають один одного «побратими», то вони говорять саме про команду. Команда – це коли відома ціль, коли кожен знає свою частину роботи для досягнення цілі, коли від спільних дій залежить життя кожного.  Що з цінністю «командність» наразі у бізнесі? А все так само, як і було до повномасштабного вторгнення. Командою називається група осіб, які не поєднані загальною ціллю (багато організацій ще й досі не мають системи KPI, що означає відсутність цілепокладання взагалі), не відчувають ніякої взаємної відповідальності один перед одним, керівники структурних підрозділів не виконують роль лідера, йде підміна понять.

Наступною будемо розглядати цінність «довіра».

Якщо військові, які пройшли зону бойових дій, не довіряли б один одному, то вони б не вижили. Довіра – це коли ти маєш впевненість у тому, що людина зробить. З довірою пов’язано формування команди. Довіра пов’язана з відкритістю у комунікаціях, з проговоренням, а не замовчуванням проблем. І ця цінність «на повну» працює на полі бою. Що у бізнесі? Керівники вже стали лідерами команд за своїми софтами? Досі ще діють правила нерозголошення своєї заробітної плати? Мітинги перетворюються на втрату робочого часу? Відкрита позиція у комунікаціях призведе до проблем з керівництвом? Нажаль, відповіді на ці запитання невтішні.

Ще можемо звернути увагу на цінність «цілеспрямованість»

У ЗСУ дуже добре зрозумілою є довгострокова ціль – це Перемога. Від неї природним шляхом декомпозується бойові операційні цілі та завдання. Саме вони є основою, від якої відштовхуються всі дії, зрозумілі з точку зору відповіді на запитання «Для чого це потрібно зробити саме зараз та в зазначений строк?».  У ході виконання бойових завдань виникає дуже  мало запитань про те, чи потрібно досягати цієї цілі чи ні. Ставка – життя. Як у бізнесі із цілями? До речі, нагадаю, що цілей без KPI не буває, тому що саме KPI є показниками, які вимірюють цілі. Чи всі бізнеси вже увімкнули процеси стратегування, тобто розробки довгострокових цілей? Є чітке розуміння бачення майбутнього, що, через усвідомлення, максимально мотивує працівників досягати запланованих результатів? Знову питань більше, ніж відповідей на них.

Не зайвим буде згадати цінність «саморозвиток»

Аналізуємо цю цінність у ветеранів, які пройшли через бойові дії. Якщо вони щоденно не будуть прокачувати нові для себе скіли, то не зможуть вижити. На війні саморозвиток тісно пов’язаний з функціями, компетенції дійсно прив’язані до результатів. Людина розуміє, що, якщо вона не знає або не вміє, наприклад,  стріляти, то вона не зможе виконати бойове завдання. Нажаль, бізнес ще й досі формально відноситься до розвитку компетенцій свого персоналу. Процеси оцінки хардів та софтів не працюють у більшості організацій як на вході у компанію, так і у процесі щорічного зрізу компетенцій персоналу. Процеси онбордингу формальні та дуже часто стосуються тільки взаємного знайомства нового працівника та компанії у перший день роботи.

Список можна продовжувати. На жаль, ця тенденція, що ветерани, повернувшись із військової служби, пізнали справжній сенс цінностей, які бізнес тільки декларує, з подальшим розглядом цього списку буде тільки посилюватись.

Вихід є тільки один – відмовитися від бутафорії, коли менеджмент використовує термінологію, без застосування її по суті та врешті-решт змінювати процеси і впроваджувати ціннісно-цільовий підхід у процеси управління персоналом. Це шлях довгий, але його потрібно починати вже терміново і зараз. Першими кроками на цьому шляху повинні стати розробка або апгрейд цінностей та цілей, після чого необхідно змінювати або впроваджувати майже всі процеси управління персоналом – від онбордингу до розвитку та ефективного матеріального і нематеріального мотивування працівників.

Якщо зараз ігнорування необхідності впровадження системних інструментів управління продовжиться, то «адаптація ветеранів», про яку так багато пишуть і говорять, не відбудеться. Тому давайте або не говорити взагалі про цю тему, або налаштовуватись на дієві зміни у процесах управління, без яких ніколи не запрацюють людиноцентричні та результативні принципи бізнесу.

Як впроваджувати ціннісно-цільову модель управління за допомогою консультантів, дивиться тут

Більше інформації по темі #HRHard у телеграм-групі Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

Ірина Тарасова, CEO, бізнес-тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Зараз такий час, що закривати очі на очевидні речі, що стосуються факту перебування більшості людей у затяжному стресі, не допустимо.  Психологічне виснаження персоналу призводить до зниження задоволеності роботою, культивування позиції «від мене нічого не залежить», відсутності ініціативи, прояву апатії, ігнорування цілей діяльності та загального зникнення мотивації персоналу у такий період, коли бізнесу вкрай необхідно мати результативну діяльність команд.

Саме тому, ця тема є важливою та актуальною.  Давайте розберемо методи коректної психологічної підтримки та відновлення ресурсу персоналу у затяжних стресових ситуаціях.

Почнемо вже із стандартного методу – психологічних консультацій. Деякі компанії пропонують своїм працівникам таку опцію у формі бенефіту з частковою або стовідсотковою компенсацією  вартості консультації, інші наймають до штату корпоративного психолога, який проводить індивідуальні консультації в офісі або онлайн. Метод корисний та потрібний, але спрацьовує не завжди. Зараз поясню чому. Психологічна підтримка, якщо вона професійна, ініціюється користувачем цієї послуги. Тобто, для звернення до психолога потрібне самоусвідомлення того, що така допомога потрібна. Таке самоусвідомлення не всім дається легко, ще спрацьовують стереотипи минулих років про те, що звертатися до психолога – це зазнаватись у наявності психічної хвороби. Є ще одна причина – людина вважає, що вона просто втомилась і що справиться із своїм станом самостійно. Але не виходить.

Так що ж робити? Відпускати ситуацію на самоплив? Так не можна, тому що немотивовані люди наносять шкоду бізнесу. Давайте розглядати методи, що спираються на взаємодію у групах та можуть сприяти вирішенню цієї проблеми.

Розвиток емоційних компетенцій. Є показова статистика, яка свідчить про те, що чим вищий рівень EQ (емоційного інтелекту), тим краще людина може керувати своїм стресовим станом. Тренінг  Емоційний інтелект може стати тією соломинкою, за яку може ухватитись людина та витягнути себе із переддепресивного  стану через підвищення самооцінки та отримання знань і навичок управління своїми почуттями. Тренінг управління емоціями можна проводити для  команд різних підрозділів або формувати групу із числа керівників організації.  З програмою тренінгу “Розвиток емоційного інтелекту” можна ознайомитись тут

Розвиток критичного мислення. Базова компетенція, яка страхує від маніпуляцій, паніки, дозволяє дотримуватися інформаційної гігієни, вмикає раціоналізм та здібність управляти своїм життям. До речі, сукупність високого рівня EQ з розвинутим критичним мисленням мають прямий вплив на формування резільєнтності, що дозволяє виходити із стресових ситуацій не тільки без втрат, але ще й з вигодами для себе.

Бізнес-ретріти. Найменш розповсюджена та найбільш гуманніша технологія осмислення свого психологічного стану та відновлення ресурсу під керівництвом досвідчених тренерів  групи. Ретріт для бізнесу дозволяє активізувати духовну складову та перезавантажити учасників.  Ви можете організувати  корпоративний ретріт або компенсувати участь у такому заході одному чи декільком працівникам.  Специфіка формування групи на ретріт наступна – учасники повинні приймати участь у такому заході тільки за бажанням. Бізнес-ретріт – це не командний тренінг, а персональна допомога учасникам, яку вони отримають через тілесні та емоційно-духовні практики. Нормальною ситуацією буде така, що, завчасно проінформувавши персонал про захід, ви отримаєте відгук від 5-10% своїх працівників, які висловлять бажання прийняти участь у заході, і це є абсолютно нормальним. Найближчий бізнес-ретріт у нас буде проходити у травні, ознайомитись з програмою можна тут

Ці методи можуть бути використані окремо або в комбінації для максимальної ефективності в управлінні стресом та відновленні ресурсів персоналу у складних ситуаціях. Головне, щоб така наявна проблема не ігнорувалась, тому що методи коректної психологічної підтримки та відновлення ресурсу персоналу відіграють ключову роль у забезпеченні ефективності персоналу.

Ірина Тарасова, CEO, бізнес-тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Як потрібно розуміти модель компетенцій? Модель компетенцій – це бланк оцінки, по результатам використання якого ви маєте точну інформацію відносно того, чи підходить кандидат на відкриту вакансію або чи відповідає працівник вимогам посади за своїми кваліфікаційними даними та мотиваційно-ціннісними орієнтаціями.

Модель компетенцій складається з навичок, знань, психологічних якостей, які необхідні людині для результативного виконання функціональних обов’язків та досягнення цілей своє діяльності у конкретній організації зі своєю корпоративною культурою та цінностями.

Якщо ми приймаємо за абсолютну даність той факт, що процеси підбору, онбордингу, оцінки та розвитку персоналу засновані на процедурі оцінювання людей, то яким же чином ми можемо ігнорувати необхідність адекватного бланку вимог, що лягає у основу цієї процедури? Питання риторичне та відповідь на нього однозначна – не можемо.

При впровадженні моделі компетенцій головну увагу потрібно направити на етап розробки, тобто на те, щоб цей бланк дозволяв оцінювати людину на різних етапах взаємодії з компанією, як на етапі підбору, так і на етапі постійної праці, причому охоплював всі вимоги, від ціннісних софт скилів до професійних хард скилів, які необхідні для якісного виконання функціональних обов’язків та конструктивної взаємодії з іншими людьми. Таке завдання вирішує ціннісно-цільова модель компетенцій, структура якої охоплює мотиваційно-ціннісний та професійний блок вимог.

Розробку та впровадження моделі компетенцій у процеси управління персоналом краще за все проводити через реалізацію наступних етапів.

1. Потрібно сформувати внутрішню робочу групу , яка буде займатись розробкою цих документів для всіх посад, існуючих у організації. Так, ви прочитали все правильно – внутрішньої робочої групи. Зовнішні консультанти не зможуть вирішити цю проблему за вас, вони тільки зможуть провести вас правильно через процедуру розробки для того, щоб ви не допустили системних помилок, які створять базу для організаційних конфліктів. Передача проекту з розробки компетенцій на відкуп консультантам повністю приведе до великих складнощів у процесі впровадження, коли ви зіткнетесь із супротивом з боку керівників та їх підлеглих, який буде виражатись у таких реакціях як саботаж, конфлікти, ігнорування нового документу та не бажання змінювати свій управлінський почерк заради того, що «вигадали HR-и». Самостійно проходити цей шлях я би теж не рекомендувала, тому що є великий ризик помилок, який призведе до де мотивування персоналу. Тому, в цьому питанні шукаємо золоту середину.
2. Саме тому, робоча група повинна володіти технологією розробки компетенцій з індикаторами та розуміти, яким чином проводиться оцінка за цією моделлю у процесах підбору, онбордингу, оцінки та розвитку. Тут найкращім варіантом буде корпоративне навчання технології розробки компетенцій, причому оволодіння знаннями окремою людиною від компанії має значно гірший ефект, тому що вона, як показує практика, у більшості випадків не може зламати той супротив від вже існуючої управлінської системи, про який я писала вище.
3. Після проходження корпоративного навчання, робоча група спроможна вивести різні категорії посад із загального спектру всіх посад за організаційною структурою і почати розробку моделей компетенцій «зверху – до низу».
4. На етапі впровадження дуже важливе значення має комунікація з усіма категоріями персоналу, у ході якої працівники отримають інформацію відносно того, як впровадження компетентнісного підходу вплине на їхній особистий професійний розвиток. Вам потрібно звернути серйозну увагу на канали комунікацій – запланувати паралельні канали, поряд з вже існуючими офіційними мітингами, зборами та нарадами за принципом інтерактивної взаємодії.  Такої ж уваги потребує і контент. Основним лейтмотивом комунікації повинно бути висвітлювання того, які покращення очікують на персонал у разі впровадження компетенцій у процеси управління. Також, на етапі впровадження потрібно запланувати корпоративне навчання для всіх керівників організації, яке стосується того питання, як вони будуть використовувати моделі компетенцій у своїй повсякденній управлінській взаємодії.

Якщо ви будете дотримуватись наданих рекомендацій, то процеси розробки та впровадження моделей компетенцій у процеси управління пройде у вас гладко та безконфліктно. Результатом впровадження стане структурування та посилення прозорості процесів підбору, онбордингу, оцінки та розвитку персоналу, в яких ви будете конструктивно взаємодіяти с усіма керівниками своєї організації.

Більше матеріалів по цій темі, а також бланки, шаблони та зразки документів, ви зможете знайти у телеграм-групі Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360

Ірина Тарасова, CEO, бізнес тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

KPI – це ключові показники ефективності досягнення цілей діяльності.  Компетенції – це сукупність знань, навичок та психологічних якостей, які потрібні для результативного виконання функцій  досягнення цілей діяльності. Якщо саме так розуміти визначення KPI та компетенцій, то відповідь на запитання «як пов’язані між собою KPI та компетенції?» очевидна. Виконання  KPI можливе тільки при умові необхідного рівня компетенцій персоналу. По іншому не буде, дива не станеться. Тому не можна казати про те, що KPI важливіше ніж компетенції, або навпаки. Відсутність контролю рівня розвитку компетенцій, який повинен відбуватися через проведення оцінки під час підбору персоналу, закінчення періоду онбордингу, у щорічному форматі для всіх працівників організації, приведе до неможливості відслідковувати причини недосягнення запланованих планових показників.

У сучасному бізнес-середовищі, де конкуренція щоразу зростає в умовах нестабільності,  компанії все більше розуміють необхідність встановлення чітких цілей та моніторингу своєї результативності. Але моніторинг результативності не буде повним без моніторингу компетентності, тому що результат такого моніторингу не дозволить прийняти правильні локальні управлінські рішення  регулювання процесу досягнення цілей через корегування рівня розвитку компетенцій.  У цьому контексті KPI (Key Performance Indicators) стають потужними інструментами для оцінки та вимірювання результативності кожного працівника, підрозділу та організації в цілому, а компетенції – необхідним елементом для розвитку командам та просування вперед.

Важливі аспекти управління результатами та компетенціями.

KPI і компетенції взаємопов’язані, оскільки компетентність працівника впливає на його можливість досягти KPI, і водночас, досягнення KPI може служити мірою ефективності компетентності працівника.

• KPI визначаються з урахуванням стратегічних цілей компанії. Ці цілі можуть бути пов’язані з різними площинами, такими як обсяг продажів, збільшення прибутку, підвищення клієнтського задоволення тощо. Компетенції працівників визначаються відповідно до цих цілей, з урахуванням того, які навички та знання потрібні для досягнення цих KPI.
• KPI використовуються для оцінки прогресу працівників у досягненні цілей діяльності. Компетенції, у свою чергу, визначають, наскільки ефективно працівник може впливати на ці KPI. Наприклад, якщо одним із KPI є збільшення обсягу продажів, то компетенції, пов’язані з продажами, такі як комунікативність, переконливість, навички переговорів і т.д., будуть важливими для досягнення цього показника.
• Часто компетенції визначаються для оцінки потенційних працівників або для розвитку існуючих. Це може включати як корпоративні софт скіли, такі як лідерство, комунікація, творчість, так і професійні хард скіли компетенції, пов’язані з конкретною областю роботи. Оцінка KPI допомагає визначити, наскільки ефективно працівник розвиває свої компетенції та як це впливає на досягнення цілей.

Як розробити KPI та компетенції?

На сьогоднішній день ринок бізнес-навчання України пропонує безліч курсів та тренінгів по даній тематиці. Саме головне у пошуку методики та навчання це наступне –  курси з розробки KPI та компетенції повинні враховувати системний взаємозв’язок між ними. Тобто тренер, або викладач, повинен мати реальний практичний досвід впровадження систем KPI та компетенції у бізнес-процеси організацій. У іншому випадку слухачі отримують дуже багато «води», яку буде неможливо поставити в основу бізнес-процесів підбору, онбордингу, оцінки компетентності та результативності, навчання, кар’єрного розвитку та мотивування персоналу.

Модель KPI та Модель компетенцій мають вигляд коротких, зрозумілих документів у формі таблиць, які будуть сприйматися як працівниками, так і керівниками.

Навчання по розробці KPI та компетенції може проводитись як у відкритому, так у корпоративному форматі. Я даю декілька корисних посилань, щоб ви змогли визначитись, якій формат для вас є більш доступним та актуальним.

Онлайн #HRHard курс «Майстер компетенций»

Онлайн #HRHard курс “Оцінка персоналу: Ассессмент центр + 360” Увага, формується група, старт програми 24 серпня 2024 року!

Онлайн #HRHard курс «Майстер KPI»

Корпоративний тренінг з розробки компетенцій та профілей посад

Корпоративний тренінг з розробки KPI

KPI та Компетенції з індикаторами зразок, шаблон, приклад.

Приклади KPI та компетенцій з індикаторами можна забрати у закріплених файлах   телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

Ірина Тарасова, CEO, бізнес-тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Мітап «Розробка HR Стратегії: принципи, етапи, технології, зразок документу» 25 січня о 19:00.

Мітап буде складатись із 2-х етапів: спочатку буде теорія про принципи, процедуру, технологію та терміни розробки HR Стратегії з детальними зразками та шаблонами документів 45 мін, потім будемо взаємодіяти у режимі «питання-відповідь-обговорення» – аналіз реальних кейсів учасників вітається. Умови участі: безкоштовно. Всі бажаючи можуть внести донат на допомогу ЗСУ, розмір донату кожен визначає самостійно. Запис та зразок документу “HR Стратегія” можна замовити тут

12-16 лютого відбудеться Вечірній онлайн курс «Майстер KPI». На протязі робочого тижня ми розберемо всі питання, які стосуються цілей діяльності та розробк індивідуальних, командних, процесних, проектних KPI; формули заробітних плат для різних категорій персоналу, бонусна частина якої нараховується на основі KPI; періодичність виплат бонусів за різними типами KPI та різними категоріями персоналу; порівняльний аналіз систем KPI та OKR; етапи впровадження системи KPI у процеси управління та розподіл повноважень між HR-підрозділом, керівниками та фінансовим підрозділом при розрахунку KPI. Всі учасники отримають зразки документів та сертифікати. Умови участі та реєстрація тут

23 лютого о 19:00 запрошую на безкоштовний мітап «Розвиток кадрового резерву: від оцінки до ротації» . Всі бажаючи можуть внести донат на допомогу ЗСУ, розмір донату кожен визначає самостійно. У програмі такі питання. Головні етапи процесу розвитку кадрового резерву: оцінка, навчання, контроль результатів. Що робити, якщо система оцінки ще не працює? Методи розвитку софт та хард скилів за рахунок внутрішнього потенціалу.Принципи проведення вертикальних, горизонтальних та діагональних ротацій. Реєстрація тут

26 лютого-01 березня відбудеться Вечірній онлайн курс «Майстер компетенцій» – самий популярний курс із циклу моїх онлайн курсів #hrhard. Системно модель компетенцій розробляється після формулювання цілей посад (KPI), тому він у нас поставлений другим у графіку. Що у програмі?

• Ціннісно-цільова модель компетенцій як документ, який зв’язує цінності, цілі, функції та компетенції. Правила розробки компетенцій та індикаторів (оптимальна кількість, формулювання)
• Практичне використання моделі компетенцій у HR-процесах – підбір, онбординг, оцінка, навчання та розвиток
• Як сформулювати корпоративні – ціннісні компетенції
• Управлінські компетенції та професійні компетенції – принципи розробки
• Оцінка за Ціннісно-цільовою моделлю компетенцій у підборі персоналу, у процесі онбордингу, через Assessment Center та 360 градусів
• Розвиток ціннісних та цільових управлінських/ професійних компетенцій
• Розвиток компетенцій кадрового резерву
• Контрольні точки процесів

Всі учасники отримують шаблони Профілю посади, Управлінських компетенцій, багато зразків корпоративних компетенцій з поведінковими індикаторами, чек-листи оцінки  та сертифікати. Умови участі та реєстрація тут

18-22 березня відбудеться Вечірній онлайн курс «Майстер грейд». Він є необхідним для тих, у кого є проекти по перегляду окладів, або необхідність структурувати постійну частину заробітної плати. Головні питання програми:

• Грейдування – оцінка та угруповання посад за заданими параметрами, з метою визначення цінності (ваги) кожної посади для конкретної організації.
• Бланк оцінки посади
• Бланк ранжування посад
• Практика оцінки посад та виведення грейдів за штатним розкладом (кожен учасник грейдує посади своєї організації)
• Як виводити межі окладів за грейдами
• Формули заробітних плат

Всі учасники отримають зразки документів та сертифікати. Умови участі та реєстрація тут

25-29 березня відбудеться Вечірній онлайн курс «Інтерв’ю за компетенціями». Цей курс проводиться для рекрутерів, HR-менеджерів та керівників структурних підрозділів, які проводять співбесіди з кандидатами на відкриті вакансії. У програмі:

• Підготовчий етап проведення онлайн-інтерв’ю – підготовка ціннісно-цільової моделі компетенцій для комунікації з кандидатом
• Структура онлайн-інтерв’ю
• Техніки оцінки вербальних та невербальних проявів відповідності кандидатів в онлайн співбесіді
• Питання онлайн-інтерв’ю, спрямовані на оцінку компетенцій
• Питання онлайн інтерв’ю, спрямовані на оцінку мотивації
• Питання онлайн-інтерв’ю, спрямовані на оцінку результативності
• Техніка STAR
• Бальна оцінка компетенцій
• Чек лист онлайн інтерв’ю

Всі учасники отримають зразки документів та сертифікати. Умови участі та реєстрація тут

Важливо! У січні-березні група на Вечірній курс «Ассессмент Центр + 360» збиратись не буде, навчання можливо тільки у форматі менторінгових сесій під запит. При потребі реєструйтесь на індивідуальну консультацію тут

Всі мої онлайн курси пов’язані з великою кількістю практичних вправ – кейсів та розробок документів, які ви виконуєте самостійно у форматі домашніх завдань. Кожен учасник працює з реальними прикладами із своєї організації. Всі домашні завдання детально аналізуються, помилки виправляються і на виході ви маєте робочі форми документів, які вже можете впроваджувати. Саме тому я гарантую 100% постановку навичок по заявленим темам всім замотивованим учасникам.

Заходьте за посиланнями, вивчайте, реєструйтесь, буду рада вас бачити! І ще. У закріплених файлах телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.заплановані хороші знижки-подарунки на участь у онлайн курсах, приєднуйтесь та слідкуйте за публікаціями!

Перш за все, давайте розбиратися з визначенням HR Стратегії. HR Стратегія іноді помилково сприймається як план роботи HR-департаменту на найближчий рік, але це не так. HR Стратегія – це довгостроковий систематичний план дій, який визначає, як організація буде залучати, розвивати та утримувати свій персонал, з метою досягнення стратегічних цілей бізнесу.

Період для розробки HR Стратегії – щонайменше від 5 років, тому план дій підрозділу з управління людськими ресурсами на 2024 рік – це частина довгострокового маршруту з кінцевим результатом високої результативності бізнесу, за рахунок дій мотивованих команд повністю укомплектованого штату.

Тому, перед тим, як далі читати цю статтю, давайте чітко усвідомимо, що HR Стратегія – це не усна доповідь перед топ-менеджерами своєї організації  і не яскрава презентація на галузевій конференції. HR Стратегія має суто практичне значення – це довгострокове та короткострокове планування дій підрозділу з управління персоналом. Тобто, ви робите те, що написано у затвердженій HR Стратегії і не робите того, що там не вказано. Для того, щоб реалізація HR Стратегії була контрольованою та підлягала своєчасній корекції на рівні тактичних дій, HR Стратегія розробляється за SMARTом, з визначенням показників досягнення цілей, строків, відповідальних, та з урахуванням зовнішніх та внутрішніх реалій її досягнення.

Як розробити HR Стратегію?

При відповіді на це питання, у нас починається саме цікаве,  пов’язане не тільки з хард компетенціями керівника HR-департаменту, а ще й з його софт скілами взаємодії з усім менеджментом організації.  HR Стратегія не є відокремленим документом підрозділу з управління персоналом, це частина загальної бізнес-стратегії бізнесу, яка деталізує політики та процедури управління людьми, з метою досягнення запланованих бізнес-результатів.

Люди, фінанси та маркетинг – це три загальних базисних речі успішного розвитку любої організації. Стратегічний маркетинг забезпечує довгострокову конкурентоспроможність – визначає технології вдосконалення продуктів, території діяльності, схеми залучення та утримання клієнтів через задоволення актуальних потреб у світі, що швидко змінюється, тобто виконує завдання створення привабливості, ринкової стійкості та прибутковості бізнесу. Фінанси відповідають за своєчасне забезпечення поточної діяльності фінансовими ресурсами та залучення інвестицій для розвитку, без чого досягнення стратегічних цілей стає неможливим. Люди забезпечують виконання всіх поставлених цілей та завдань у рамках реалізації стратегії бізнесу. Тому, кожна організація повинна бути забезпечена персоналом на всі 100%, причому в умовах запланованих змін – при релокації бізнесу, при розширенні діяльності, при розвитку нових продуктів, при модернізації технології виробництв та при всіх інших поворотах подій, запланованих у стратегії бізнесу на всіх короткострокових відрізках часу. Крім фізичного забезпечення штатної структури персоналом, цей персонал повинен бути зацікавлений у співпраці зі своїм роботодавцем, що вимірюється через показники плинності, лояльності та залученості та ще й досягати запланованих результатів, що відслідковується через адекватні системи KPI та OKR. Саме тому HR Стратегія є найважливішою та необхідною складовою стратегічного планування, без якої, насправді, розроблені загальні стратегії бізнесу, як правило, залишаються не реалізованими.  

Для того, щоб розробити HR Стратегію правильно, керівник HR-департаменту ініціює процес стратегування діяльності організації, що, як правило проходить через ряд стратегічних сесій для топ-менеджменту та прийняття принципово важливих рішень для конкурентної діяльності організації.  І саме на цьому етапі на першій план виходять софт скіли очільника структури управління персоналом, тому що цю інформацію потрібно донести, проаргументувати, знайти союзників серед керівників вищої та середньої ланки, створити амбасадорів змін та повністю відкоординувати цей процес.

Коли перший крок зроблено, довгострокове та короткострокове планування бізнесу дає можливість отримати основні орієнтири для розробки HR Стратегії організації. На цьому етапі ведучу роль приймають на себе HR-хард скіли фахівців з управління персоналом.

На що, перш за все, потрібно звернути увагу?

Пріоритетами у розробці  HR Стратегії повинні стати відсутні HR процеси та процеси, які потребують повного реінжинірингу. Якщо у вашому бізнесі поки що немає фундаментальних HR-процесів, на яких будуються політики та процедури управління персоналом, то не можна сподіватись на те, що окремі покращення умов в управлінні персоналом спрацюють без надійної основи. Такого не станеться. У позитивному сценарії, бюджети підуть на короткострокове покращення окремих показників, а у негативному – будуть злиті без користі для загальних бізнес-результатів.

Давайте розглянемо перший приклад. У організації повністю відсутній процес оцінки компетенцій або цей процес протікає безсистемно та локально, тобто оцінка проводиться вибірково, вона не побудована на єдиній методології для всіх працівників та не має однакових наслідків для всього персоналу. У такому випадку досягнення цілей розвитку компетенцій персоналу неможливо у довгостроковій перспективі. Стратегічні цілі отримання конкурентних переваг на ринку за рахунок високого професіоналізму будуть не досягнуті. Тому, перед тим, як прописувати у HR-стратегії процедури залучення талантів та кар’єрного розвитку персоналу, потрібно запланувати термінові внутрішні проекти по розробці ціннісно-цільової моделі компетенцій та впровадженню системи об’єктивного оцінювання персоналу із застосуванням сучасних технологій.

Другий приклад – перед тим як планувати впроваджувати процедуру перформанс рев’ю, необхідно зробити декілька важливих кроків:

• впровадити систему об’єктивних показників результатів команд та персональних KPI;
• впровадити ціннісно-цільові компетенції;
• закласти у основу процедури надання зворотнього формулу кореляції між компетентністю та результативністю;
• прокачати комунікаційні софти керівників команд та надати менеджерам навички управління за цілями та компетенціями.

Ще один приклад, дуже яскравий на нашому ринку, це спроба створити корпоративний університет без комплексної оцінки компетенцій персоналу, розвитку школи наставництва  та побудови системи внутрішніх комунікацій. Коли немає результатів оцінки, навчальні програми будуть проводитись або «для всіх», що є демотивуючим фактором для кваліфікованого персоналу, або на основі якихсь суб’єктивних, що також не буде відповідати реальним потребам працівників та сприяти зростанню результатів діяльності.  Позиціювати навчання без функції наставництва приведе до недосягнення головних цілей  – зростання результативності через розвиток компетентності. Якщо є недоліки у комунікаційній політиці, то обов’язково будуть проблеми із самомотивацією на розвиток та підтримкою сформованих у ході навчання хард та софт компетенцій.    

Також прикладом помилки при виділенні пріоритетів стратегії з сфері управління персоналом буде замах на зміну мотиваційної політики без важливої підготовчої фази – розвитку менторінгових та комунікаційних скілів керівників. Найкраща система бонусів та бенефітів розіб’ється об авторитарний стиль керівництва та неспроможність безпосередніх керівників надавати об’єктивний фідбек по результатам діяльності, професійну і особистісну підтримку працівникам. Плинність кадрів не знизиться, лояльність сама собою не народиться, результативність не підсилиться до того рівня, що очікувався,  бюджети організації будуть відправлені на смітник.

Таких прикладів «антистратегій» може бути безліч. Тому, щоб вивести адекватні пріоритети у HR Стратегії, яку ви розробляєте, потрібно провести HR-аналітику і пройти шлях аналізу відповідності існуючих HR-процесів та структури HR-підрозділу стратегічним HR-цілям, які, в свою чергу, є вторинними по відношенню до бізнес-цілей організації. Крім аналізу внутрішнього середовища та процесів управління, на етапі розробки HR стратегії потрібно врахувати умови зовнішнього середовища та спрогнозувати баланс потреб ринку праці та можливостей вашої організації.

Підвести підсумки у пошуку відповідей на запитання «Як розробити HR-стратегію» краще всього через наступний алгоритм дій: «Стратегія бізнесу – HR-цілі –  Аналіз HR-процесів у форматі «як є» – Виділення пріоритетів у змінах HR-процесів та структурі HR-підрозділу – HR Стратегія: покроковий план дій за SMARTом для досягнення формату «як повинно бути».

HR Стратегія – шаблон та зразок

Якщо перестати лити воду на питання довгострокового планування діяльності HR-підрозділу та підійти до створення HR Стратегії у формі конкретного плану дій, то потрібно зрозуміти, що мова буде йти про написання чіткого документу, якій затверджується  на вищому рівні управління організацією.

Що обов’язково повинно бути у структурі такого документу?

• Місія та цінності
• Коротка інформація про компанію та огляд стратегії організації
• HR-цілі за довгостроковими та короткостроковими періодами (вказуються від довгострокового періоду до короткострокового)
• Ключові ініціативи у формі проектів та програм за періодами
• Ключові показники (KPI) реалізації HR Стратегії
• Детальний короткостроковий план дій (To-Do-List) на рік з визначенням відповідальних
• Детальний бюджет на рік

HR Стратегія – як оформити?

Подивитися, як виглядає зразок HR Стратегії та скачати для себе шаблон HR Стратегії ви можете у закріплених файлах телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

Ірина Тарасова, CEO, бізнес-тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Якщо спробувати у відкритих джерелах знайти визначення перформанс рев’ю, то, крім прямого перекладу «Performance Review – огляд продуктивності» (англ.), до розгляду буде представлено безліч розмитих варіантів – від того, що це є оцінкою 180 або 360 градусів до того, що це оцінка за KPI чи OKR або взагалі фідбек керівника своїм підлеглим. Також, за результатами проведення перформанс рев’ю пропонується приймати рішення дуже широкого діапазону – від планів щодо розвитку слабких сторін до збільшення зарплати найбільш продуктивним співробітникам та формування нових цілей на наступний період. Давайте разом спробуємо розібратися в структурі цього поняття та визначити найефективнішу методику проведення перформанс рев’ю.

Виходячи з логіки того, що є «оглядом продуктивності», ми можемо трактувати таким чином цей процес. Перформанс рев’ю – це оцінка компетентності та результативності, яка проходить за чіткими критеріями, з обов’язковою умовою максимального залучення кожного співробітника до процесів планування свого розвитку та досягнення більш високих цілей бізнесу на основі довірчих комунікацій у команді.

Тобто, системне розуміння бізнес-процесу перформанс рев’ю передбачає, що цей процес включає в себе декілька підпроцесів, які мають тісні причинно-наслідкові зв’язки.

• Перший причинно-наслідковий зв’язок спостерігається між поняттями компетентність та результативність. За своєю суттю компетентність необхідна для того, щоб співробітник міг досягти запланованих результатів і активувати параметр «можу» для своєї результативності.

• Другий причинно-наслідковий зв’язок – це зв’язок між мотивацією та результативністю. Мотивація включає бажання досягати запланованих результатів, тобто активує параметр «хочу» у компетентних співробітників.

• Третій причинно-наслідковий зв’язок поєднує оцінку, мотивацію та комунікацію. Для того, щоб виникла довіра до результатів оцінки, яка працюватиме на самомотивацію розвитку та досягнення амбітних цілей, необхідно побудувати прозору та зрозумілу процедуру оцінки компетенцій та ключових показників ефективності. Основну роль тут відіграють комунікації «до», «у процесі» та «після» проведення оцінки. Особливу увагу слід приділити з того що у комунікаціях задіяний весь менеджмент організації, що зобов’язує мати високий рівень управлінських компетенцій керівників і людиноцентриську культуру управління.

• Четвертий причинно-наслідковий зв’язок поєднує результативність, комунікацію та розвиток. Найкращі плани розвитку – це спільно розроблені плани. Менторінгова підтримка керівника, за результатами проведеної оцінки, допоможе визначити області, де необхідно посилити софт або хард скіли. Обговорення цілей наступного етапу, що виражені через KPI або OKR, майбутніх ротацій та очікувань сформують мотиваційні установки для вдосконалення своєї компетентності та результативності.

Таким чином, бізнес-процес перформанс рев’ю можна описати як сукупність наступних процесів:

В результаті проведення оцінки компетенцій та оцінки KPI повинен обчислюватись індекс ефективності співробітника. Поширеною помилкою при проведенні перформанс рев’ю є змішування компетенцій та KPI у формі критеріїв оцінки. Така помилка призводить до неможливості статистичної обробки отриманих результатів та проведення якісної аналітики. Індекс ефективності визначає ротації за грейдами, причому, від зміни грейду будуть залежити зростання окладу та бонусу. Індекс ефективності, також, впливає на формування планів розвитку на тій посаді, яку займає працівник або на новій посаді, яка визначена у результаті ротації. Після цього наступає етап спільного цілепокладання, на якому визначаються OKR або доносяться нові KPI. Надання регулярного зворотнього зв’язку керівником має велике значення на всіх етапах зазначених бізнес-процесів, тому що саме фідбек відіграє роль мотиватора у взаємодії між керівником та підлеглим. Важливо пам’ятати – кожна організація самостійно вибудовує процес перформанс рев’ю, виходячи із специфіки своє діяльності та загальних принципів, які наведені вище.

Які методи оцінки перформанс рев’ю?

Для оцінки компетенцій краще за все використовувати класичні методики, які відповідають принципам об’єктивності, прозорості та мають високу ступень надійності – Ассессмент Центр чи 360 градусів . До проведення оцінки Ви вже повинні мати ціннісно-цільові моделі компетенцій , які створюють матрицю компетенцій організації. Важливо запам’ятати – якщо ви не використовуєте компетенції у перформанс рев’ю, то ви закреслюєте мотиваційну та результативну складову процесу, що приводить до втрати сенсу самого процесу.

Перший раз процес оцінки компетенцій краще за все провести з консультантами, що застрахує вас від фатальних помилок при організації процесу. Співпраця з консультантами може бути як комплексною – проект «під ключ», так і локальною – по деяким етапам проекту. Як можна співпрацювати з консультантами дивись тут  Безумовний бонус, який отримають HR-фахівці при співпраці з консультантами – потужна прокачка HRHard та впевнене самостійне проведення оцінки компетенцій  у подальшому.

Як розробити KPI?

KPI – це вимірювач того, наскільки досягнута та чи інша ціль. Аналізуючи, оцінюючи і порівнюючи результати через KPI, менеджмент може зробити висновки про те, чи досягає компанія бізнес-цілей чи ні у процесі самої діяльності.  Виплата бонусів на базі KPI дозволяє прозоро мотивувати персонал на досягнення запланованих показників.

Розробка KPI потребує чітку комунікацію між керівниками та залучення топ, мідл та лінійних менеджерів  до процесу виведення ключових показників ефективності. Вони всі повинні розуміти значення KPI та їхній внесок у досягнення загальних організаційних цілей. Якщо ви починаєте розробку KPI «з нуля», то першим кроком є проведення стратегічної сесії для топ-менеджерів, за допомогою якої визначаться цінності та цілі, бізнес-показники організаційного рівня та ключові показники основних та забезпечуючих  бізнес-процесів. Програма стратегічної сесії тут

Важливо пам’ятати, що KPI формула розраховує процесні, проектні, командні та індивідуальні KPI. Процесні та проектні KPI розраховуються незалежно один від одного, за фактом виконання процесних та проектних цілей. Чітка і прозора постановка командних та індивідуальних KPI дає чітке розуміння результатів своєї діяльності як окремому співробітнику, так й його колегам, що мотивує всіх на досягнення командного результату. Навчитися технології розробці KPI можливо у онлайн форматі. Тренінг «Майстер KPI» програма тут

KPI приклади можна забрати у закріплених файлах телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

KPI чи OKR, що вибрати?

Вибір між KPI (ключовими показниками ефективності) та OKR (цілями та ключовими результатами) залежить від цілей та специфіки вашої компанії, а також від того, які аспекти ви хочете вимірювати та керувати. Ось коротке порівняння KPI та OKR:

KPI (Ключові Показники Ефективності):

• Орієнтованість на результат: KPI фокусується на вимірюванні результатів та успіху в межах конкретних областей бізнесу.

• Стабільність: KPI зазвичай стабільні та використовуються для вимірювання стабільних бізнес-процесів.

• Вимірюваність: KPI зазвичай легше виміряти, оскільки вони часто пов’язані з конкретними показниками.

OKR (Цілі та Ключові Результати):

• Орієнтованість на цілі: OKR орієнтовані на встановлення амбітних цілей та ключових результатів для їх досягнення.

• Гнучкість: OKR більш гнучкі та можуть змінюватися протягом періоду. Це дозволяє компанії швидко реагувати на зміни довкілля.

• Фокус на Інноваціях: OKR сприяють інноваціям та прагненню вищих досягнень.

Якщо ваш бізнес вимагає стійкості та стабільності процесів, а також легкості вимірювання результатів, KPI може бути більш підходящим вибором. Якщо ваша компанія націлена на інновації, прагне досягнення амбітних цілей і готова до змін, то OKR можуть бути більш ефективними. Дуже важливо розуміти наступне – KPI та OKR не виключають один одного і можуть бути використані паралельно. Досить ефективно працює така формула – KPI використовують для вимірювання операційної ефективності, а OKR для стимулювання інновацій та стратегічного зростання.

Зворотній зв’язок – як правильно побудувати?

Перш за все потрібно прокачати софт компетенцію «фідбек» через тренінгові вправи на зворотній зв’язок. Ви можете провести таке навчання своїми силами, а можете заказати зовнішнього тренера, якій, через правильно подану теорію та ефективні практичні вправи донесе керівникам необхідність застосування зворотнього зв’язку у процесах управління та процесах оцінки персоналу. Програму тренінгу із зворотнього зв’язку дивись тут Тренінг  з надання зворотнього зв’язку для керівників дуже добре міксується  з тренінгом управління за компетенціями, програма тут , що надасть менеджерам комплексне уявлення такого стиля керівництва, якій є необхідним для впровадження ціннісно-цільового управління та якісного проведення перформанс рев’ю.

Якщо ви вже впроваджуєте перформанс рев’ю, але маєте сумніви у тому, що робите все правильно, то отримайте індивідуальну консультацію по системному впровадженню процесу оцінки та розвитку персоналу. Форма для отримання індивідуальної консультації тут

Ірина Тарасова, CEO ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Після успішного проходження тренінгу з управління конфліктами, два керівники, один із яких очолює відділ продажів, а другий саппорт підрозділ, що постійно сперечаються між собою,  повертаються до своїх повсякденних обов’язків у компанії. Нові навички, отримані на тренінгу, повинні допомогти їм подолати труднощі у взаємодії та створити позитивну робочу атмосферу. Проте, чи дійсно це буде саме так?

Давайте розберемось з цілями тренінгу з управління конфліктами. Перш за все, мова йде про розвиток таких навичок як вміння діагностувати конфлікт, тобто виявляти справжній предмет та всіх учасників конфлікту; вміння підтримувати свій ресурсний стан та конструктивні комунікації; вміння розрішувати конфлікт, тобто регулювати конфліктну ситуацію. Через вправи на вирішення конфліктів учасники відпрацьовують техніки посередництва, що допомагає сторонам конфлікту  налагодити процес взаємодії таким чином, щоб проаналізувати конфліктну ситуацію та обрати той варіант рішення, який би задовольняв інтереси і потреби усіх учасників конфлікту. Тренінг управління конфліктами спрямований на формування навичок медіації, але у процесі тренінгу не проводиться медіація існуючої конфліктної ситуації. Тому, якщо замовник тренінгу очікує чарівного вирішення всіх конфліктних ситуацій між учасниками після проходження тренінгу, то такі очікування не виправдаються.

Ці два керівники, які пройшли тренінг та психологічні вправи для подолання конфліктів, одразу після навчання створили нову конфліктну ситуацію під час мітингу. Це сталося із за того, що один учасник конфлікту вирішив, що його ідеї недооцінюються та його вплив на стратегічне прийняття рішень обмежується. Другий учасник вважає, що перший постійно  підриває його авторитет та ставиться до його ініціатив з підозрою. Чому їм не допомогла теорія, тести на тему конфлікти з відповідями та рольові ігри? Тільки тому, що вони вже занадто сильно емоційно залучені у деструктивну взаємодію між собою та неспроможні об’єктивно вирахувати та прибрати предмет конфлікту – помилку у структурі управління, яка задублювала зону їхні повноважень та приводить до постійних суперечок перед очами підлеглих.

Коли є гострий відкритий конфлікт між 2-мя та більше учасниками у організації, то потрібна зовнішня медіація, тобто участь посередницької третьої сторони. Такою третьою стороною може виступити безпосередній керівник, HR-менеджер, колега або залучений психолог, який добре розуміє бізнес-процеси організації. У процесі медіації, із залученням учасників конфлікту, будуть пройдені наступні етапи:

• Діагностика конфлікту
• Комунікація та відкрите обговорення
• Визначення спільних цілей
• Розробка плану дій
• Зворотний зв’язок та оцінка результатів

Тренінг «Конфлікт Експерт», кого потрібно навчати?

Відправляючи персонал на тренінг з управління конфліктами, потрібно пам’ятати, що основна роль цього навчання превентивна, тобто попереджуюча. Володіння навичками управління конфліктами потрібно всім, хто, за своїми повноваженнями має запобіжний вплив на виникнення конфліктних, може врегулювати конфліктні ситуації, що зароджуються, або вплинути на гарячий конфлікт. Розвинута софт компетенція «управління конфліктами» необхідна керівникам всіх рівнів, HR-фахівцям, фахівцям з комунікації, фахівцям, які спілкуються із зовнішніми клієнтами – менеджерам з продажу, з обслуговування клієнтів, з сервісної підтримки та іншим.

Для ознайомлення з програмою тренінгу з управління конфліктами «Конфлікт Експерт» тисніть тут.

Тестові завдання з конфліктології. Коли застосовувати?

Ви можете використовувати тестові завдання з конфліктології у процедурі щорічної оцінки компетенцій, наприклад при проведенні Ассессмент Центру або в процесі онбордингу нового працівника.  Застосування тестів надасть вам уявлення про те, наскільки людина здібна вирішувати виникаючи конфліктні ситуації самостійно.  При наданні зворотнього зв’язку  Ви можете провести обговорення правильних відповідей та надати додатковий коментар щодо кожного питання, допомагаючи учасникам тестування розширити свої знання в сфері управління конфліктами та побудові конструктивних комунікацій. 

Приклад тестових завдань ви можете забрати у закріплених файлах телеграм-групи Цінності| Цілі| Компетенції| KPI| Ассессмент| 360.

Ірина Тарасова, керуючий партнер, бізнес-тренер ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ

Дійсно, діючий КЗпП, який безнадійно застарів, посилається виключно на посадові інструкції, форму яких, що не змінювалась з доісторичних часів, ми добре знаємо. Давайте розберемо, чому звична посадова інструкція вже втратила свою актуальність. Перш за все це те, що довгий текстовий формат погано читається та не запам’ятовується. Він малоінформативний, структура не дозволяє виділити загальне та часткове, не секрет, що часто, при написанні посадових інструкції тексти копіюються, а не розробляються під конкретну посаду. Ще одним аргументом є те, що посадові інструкції сприймаються і керівниками і працівниками формально, на рівні «ще одного папірця», який повинен бути у HR-ів, зовсім безкорисного для повсякденної діяльності. Як слідство, його не читають та не сприймають.

Однак, логіка підказує, що документ, у якому будуть формалізовані всі вимоги до посади, повинен бути. У сучасному менеджменті такий документ має назву Профіль посади. Профіль посади дозволяє більш широко розглянути позицію і зв’язок зі стратегічними цілями організації через зазначені цілі посади та показники (KPI) її досягнення. Він допомагає зрозуміти, як конкретна посада вписується в загальну стратегію і досягнення місії компанії. Завдяки тому, що інформація про цілі, обов’язки та компетенції прописана в одному короткому та структурному документі, впровадження профілів посад сприяє розвитку працівників, підвищенню їхній мотивації та ініціативи.

Нові законотворчі акти вже оперують такими поняттями як профіль посади, компетенції, KPI, але не надають зразків документів та не говорять, на жаль, про можливість відмови від посадової інструкції. Тому, дотримуючись законодавчих вимог, краще всього мати як Профіль посади, так и посадову інструкцію, причому Профіль посади буде використовуватися у реальних процесах управління персоналом, а посадова інструкція більше буде потрібна для звітності, при перевірках та при виникненні судових суперечок.

Як розробити Профіль посади?

Для того, щоб розробити Профіль посади, необхідно мати цілі та показники (KPI) – дерево цілей по організації, організацій структуру с чіткими адміністративними та функціональними зв’язками підпорядкування, розроблені ціннісно-цільові компетенції та грейди посад. Ці питання потребують не самостійної «письмової» роботи HR-менеджера, а реалізації декілька внутрішніх проектів командою топ-менеджерів за участі HR-менеджера, який виступає методологом цих проектів. Якщо кваліфікація працівників HR-підрозділу недостатня для організації таких проектів, то до розробки цілей та KPI, компетенцій та грейдування залучають консультантів.

Розробка цінностей, цілей та KPI у форматі стратегічної сесії
Тренінг по розробці компетенцій

Зразок профілю посади

Профіль посади обов’язково включає в себе наступні розділи:

• інформацію про місце посади в організаційній ієрархії,
• цілі посади?
• показники досягнення цілей (KPI),
• інформацію про грейд посади,
• функціональні обов’язки,
• компетенції,
• іншу інформацію, яка передбачена вашими політиками управління персоналом.

Зразок профілю посади ви можете отримати у закріплених повідомленнях телеграм групи https://t.me/hrexpertclub